Mut zur Lücke – Eine wahre Veränderungsgeschichte -Teil 10-

Eines Tages trat Herr M. in mein Büro, mit einem Ausdruck zwischen Stolz und Unsicherheit, den ich gut kannte. „Holger“, begann er, „ich habe zwei neue Mitarbeiter eingestellt.“ Ich nickte, ließ ihn weitersprechen, bereit, zuzuhören. „Einer von ihnen soll die Niederlassungsleitung übernehmen.“

Ich spürte ein leises Stirnrunzeln, das ich kaum unterdrücken konnte. Gerade hatten wir gemeinsam ein Organigramm erstellt, die Verantwortlichkeiten klar verteilt, die Rollen der Mitarbeiter sorgfältig definiert. Und nun kündigte Herr M. quasi aus dem Nichts eine Veränderung an, die alles durcheinanderbringen konnte. Innerlich fragte ich mich sofort, welches Ziel er mit dieser Entscheidung verfolgte. Aber ich wusste auch: Es war seine Entscheidung, und als Unternehmensbegleiter durfte ich nicht direkt eingreifen, sondern musste vorsichtig vorgehen. Ich musste ihm die Möglichkeit geben, seine eigenen Gedanken zu sortieren und seine eigenen Antworten zu finden.

Ich erinnerte mich an meine eigene Methode: Ich bin kein Personalberater, der fertige Lösungen liefert. Meine Aufgabe war es, Menschen durch gezielte Fragen dazu zu bringen, ihre eigenen Erkenntnisse zu gewinnen. Ich hatte lange überlegt, ob ich Herrn M. direkt meine Einschätzung geben sollte – doch ich entschied mich dagegen. Es war wichtig, dass er den Prozess selbst durchläuft, auch wenn es unbequem war. Und zunächst schien er darüber nicht besonders glücklich zu sein. Die Idee, Fragen zu beantworten, statt klare Antworten zu bekommen, irritierte ihn eher, als dass sie ihn sofort motivierte.

Trotzdem beobachtete ich, wie er versuchte, die Situation zu erklären, ohne sich selbst zu verlieren. Ich spürte, dass er innerlich zwischen Begeisterung über die neuen Mitarbeiter und Unsicherheit über die organisatorischen Konsequenzen hin- und hergerissen war. Für mich war klar: Die eigentliche Herausforderung bestand nicht darin, neue Leute einzustellen, sondern darin, die eigene Führungsrolle und die Richtung des Unternehmens in Einklang zu bringen.

Als er mir die Namen der beiden Vertriebsmitarbeiter nannte und erklärte, welcher die Niederlassungsleitung übernehmen sollte, war ich überrascht. Ich hatte damit nicht gerechnet – zumal wir gerade erst die Struktur des Unternehmens gemeinsam analysiert und optimiert hatten. Ich spürte, wie ein kleiner Riss in unserem bisher stabilen Vertrauensverhältnis aufkam. Zum ersten Mal fragte ich mich, ob er wirklich bereit war, meine Hinweise ernsthaft zu reflektieren oder ob er eigene Wege gehen wollte, ohne sie mit mir abzustimmen.

Ich versuchte, ruhig zu bleiben. Mein Ziel war es, weiterhin die Rolle des Beobachters und Fragenden einzunehmen, um ihn dazu zu bringen, seine Entscheidungen selbst zu hinterfragen. Ich wusste, dass dies Geduld erfordert – besonders bei einem Unternehmer wie Herrn M., der gewohnt war, schnell und entschlossen zu handeln.

In den Wochen danach beobachtete ich genau, wie sich die neue Situation entwickelte. Herr M. schien anfangs unsicher, versuchte jedoch, seine Entscheidung zu rechtfertigen – sowohl gegenüber sich selbst als auch gegenüber den Mitarbeitern. Ich nutzte weiterhin meine Fragetechnik, stellte gezielte Fragen zu seinen Erwartungen, zu den Rollen der neuen Mitarbeiter und zu den möglichen Konsequenzen. Es war ein Balanceakt: Ich wollte ihn nicht bevormunden, aber gleichzeitig musste ich sicherstellen, dass er die Auswirkungen seiner Entscheidung reflektierte.

Mit der Zeit bemerkte ich kleine Veränderungen. Herr M. begann, seine Entscheidungen bewusster zu hinterfragen, über mögliche Reaktionen der Mitarbeiter nachzudenken und Strategien zu entwickeln, um die Integration der neuen Kollegen zu erleichtern. Es war nicht spektakulär, aber spürbar. Ich erkannte, dass das Vertrauen zwischen uns zwar einen Moment lang wackelte, aber durch diese Geduld und die Art der Fragestellungen sogar stabilisiert wurde – wenn auch auf eine andere Weise als zuvor.

Für mich wurde klar: Führung ist nicht nur das Treffen von Entscheidungen oder das Setzen von Zielen. Führung bedeutet, Vertrauen zu gestalten, Eigenverantwortung zu ermöglichen und Menschen durch kluge Fragen dazu zu bringen, über ihre eigenen Schritte nachzudenken. Manchmal ist der unbequemste Weg der richtige, weil er die Führungskraft zwingt, selbst zu wachsen – genauso wie die Mitarbeiter, die von ihren Entscheidungen betroffen sind.

Und so schloss sich für mich ein Kreis: Ich hatte lange überlegt, ob ich Herrn M. direkt beraten sollte. Ich hatte mich dagegen entschieden und mich stattdessen auf Geduld und gezielte Fragen verlassen. Am Ende zeigte sich, dass genau dieser Ansatz dazu führte, dass Herr M. begann, sein eigenes Führungsverhalten kritisch zu reflektieren – und dass er gleichzeitig begann, die Verantwortung für die neuen Mitarbeiter wirklich zu tragen. Ein leises, aber entscheidendes Fundament für die nächsten Schritte des Unternehmens war gelegt…

Mut zur Lücke – Eine wahre Veränderungsgeschichte -Teil 8-

Das erste Stand-up Meeting mit Herrn M und seinen Mitarbeitern war ein spannender Moment. Alle standen vor dem neuen Board, etwas unsicher, etwas gespannt. Für viele war es ungewohnt, ihre Arbeit, ihre Probleme und ihre Stimmung so offen zu zeigen. Doch genau darum ging es: Transparenz schaffen.

Jeder Mitarbeiter kam an die Reihe. Manche berichteten sachlich, andere etwas zögerlich. Schnell wurde klar: das Board funktionierte. Es half, den Überblick zu bekommen. Es half, Blockaden sichtbar zu machen. Und es half vor allem, gemeinsam Lösungen zu finden.

Herr M stand daneben, hörte aufmerksam zu, fragte nach, machte sich Notizen. Man spürte, dass er sich ernsthaft dafür interessierte, was seine Leute beschäftigte. Als ein Mitarbeiter ein Problem schilderte, das schon länger im Verborgenen schlummerte, fragte Herr M direkt: „Wie können wir das gemeinsam aus dem Weg räumen?“ – und er meinte es ehrlich.

Am Ende des Stand-ups blickten alle noch auf das Stimmungsbarometer am unteren Ende des Boards. Jeder setzte seinen Strich. Ein lachendes Smiley, ein neutrales oder ein trauriges. Es war erstaunlich, wie offen die Mitarbeiter damit umgingen. Für Herrn M war das ein kleiner Schock und zugleich ein großer Gewinn: Er konnte sofort sehen, wie es seinem Team wirklich ging.

Nach dem Meeting sagte er zu mir: „Das war anstrengend – aber auch unglaublich wertvoll. Ich habe in einer Viertelstunde mehr über mein Team erfahren als sonst in einem ganzen Monat.“
In diesem Moment wusste ich: Ein wichtiger Schritt war getan. Herr M begann, die wahre Kraft von Führung zu spüren – nämlich zuzuhören, nachzufragen und Hindernisse gemeinsam mit seinem Team aus dem Weg zu räumen.

Doch das war erst der Anfang. Jetzt galt es, das neue Ritual konsequent durchzuhalten – Tag für Tag, immer wieder. Nur so konnte es seine volle Wirkung entfalten….

Fortsetzung folgt …

Mut zur Lücke – Eine wahre Veränderungsgeschichte -Teil 5-

Teil 5 – Die Vision: Eingeschlossen und aufgeschlossen

Die Sonne schien an diesem Tag durchs Bürofenster, aber wir bekamen davon kaum etwas mit. Herr M. und ich hatten uns im kleinen Besprechungsraum seines Unternehmens eingeschlossen – wortwörtlich. Keine E-Mails, keine Anrufe, keine Unterbrechungen. Nur wir zwei, ein Flipchart, ein Block Papier und viele unbequeme Fragen.

Denn wir wollten sie endlich finden: die Vision seines Unternehmens.

Nicht die altbekannte Unternehmensbeschreibung, die seit Jahren auf der Website stand und die sich bestenfalls als Imagebroschüre eignete. Sondern eine echte Vision. Eine, die leitet. Eine, die inspiriert. Eine, die den Kurs vorgibt – für ihn, für seine Mitarbeiter, für das ganze Unternehmen.

Es war mühsam.

Wir diskutierten. Verwarfen. Formulierten neu. Schweigen wechselte sich mit intensiven Gedankengängen ab. Mal war Herr M. euphorisch, dann wieder verunsichert. Immer wieder fragten wir uns: Was ist das Warum? Was ist der Beitrag für die Kunden – und für die Welt da draußen?

Wir trafen uns mehrfach. Immer wieder schlossen wir uns ein. Und dann lag sie da:
Die Vision.

Klar, einfach, kraftvoll.
Kein leeres Marketing-Versprechen, sondern ein echtes inneres Bild der Zukunft, das für Herrn M. stimmig war. Und das etwas in ihm veränderte.

Ein paar Nächte später…

Herr M. ließ sich Zeit mit seiner Vision. Er trug sie nicht direkt hinaus in die Welt, sondern nahm sie mit nach Hause – in seinen Kopf, in sein Herz. Er dachte darüber nach. Schlief mehrere Nächte darüber. Knetete sie in seinem Inneren, bis sie sich ganz richtig anfühlte.

Und dann, ein paar Tage später, klingelte mein Telefon.

„Wann machen wir weiter?“ fragte er – voller Tatendrang.
Er wirkte fast ein wenig ungeduldig. Aber ich verstand ihn. Nach so langer Unsicherheit hatte er nun zum ersten Mal das Gefühl, dass er etwas in der Hand hielt. Einen Anker. Einen Kompass.

Also besuchte ich ihn wieder.

Beobachten statt treiben

Seine Mitarbeiter waren an diesem Morgen tief in ihre Arbeit vertieft. Niemand sah sich um, niemand hetzte. Es herrschte eine gewisse Ernsthaftigkeit, aber auch Konzentration.

Was mir auffiel: Herr M. lief nicht mehr rastlos durchs Büro. Er stand einfach da – und beobachtete.

Ich sah, wie er nachdachte. Wie er die Gesichter seiner Mitarbeiter betrachtete. Vielleicht fragte er sich in diesem Moment, was jeder Einzelne da eigentlich gerade tat. Ob sie schon verstehen wohin die Reise gehen soll. Ob sie sich mitgenommen fühlten. Ob sie Probleme hatten – oder einfach nur still arbeiteten, ohne zu fragen.

Und dann sah er mich.
Er winkte mich zu sich.

„Ich bin mir nicht sicher, was hier jeder gerade tut“, sagte er leise.
„Aber ich will es wissen. Ich will verstehen, was hier läuft. Was die aktuellen Themen sind. Wo es Probleme gibt. Und wo ich unterstützen kann.“

Ich war innerlich sehr glücklich über seine Worte.
Denn das war kein Aktionismus. Kein Kontrollwunsch. Das war echtes Interesse. Der Wunsch, Verantwortung zu übernehmen. Führen zu wollen – nicht von oben, sondern von innen heraus.

Ich sah ihn an und sagte nur:
„Ich habe da eine Idee…“

Was das für eine Idee war, erzähle ich im nächsten Teil.…

Mut zur Lücke – Eine wahre Veränderungsgeschichte -Teil 4-

Teil 4: Spiegelbilder und leere Worte

Nach unseren Gesprächen über Führung und Selbstbild war für mich klar: Wenn Herr M. wirklich etwas verändern wollte, musste er sich selbst im Alltag erleben. Ungefiltert. Also machte ich ihm einen Vorschlag:

„Lassen Sie mich Sie ein paar Tage bei Ihrer täglichen Arbeit begleiten. Ich beobachte, wie Sie führen, wie Sie kommunizieren – und gebe Ihnen direkt, ehrlich und zeitnah Feedback.“

Er zögerte kurz, dann sagte er: „Das brauche ich. Machen wir.“

Ich begleitete ihn durch seinen Arbeitsalltag – beobachtend, zurückhaltend, aber aufmerksam. In Meetings, bei Gesprächen mit Mitarbeitern, zwischendurch auf dem Flur. Es dauerte nicht lange, bis sich ein klares Bild zeigte: Herr M. versuchte Konflikten aus dem Weg zu gehen, regelte Spannungen mit freundlichen Worten, wo klare Ansagen nötig gewesen wären, kam immer ein irgendwie seltsam freundliches Grinsen. Er war bemüht, Harmonie zu schaffen – und verlor dabei oft die Führung.

Am Abend setzten wir uns zusammen. Ich beschrieb ihm meine Beobachtungen, offen und respektvoll. Keine Vorwürfe, kein Urteil – nur ein ehrliches Spiegelbild dessen, was ich gesehen hatte.

Herr M. hörte aufmerksam zu. Er nickte oft, sagte lange nichts. Und dann, plötzlich, kämpfte er mit den Tränen. „Ich wusste, dass ich mich nicht traue, klare Entscheidungen zu treffen. Aber so deutlich hat es mir noch nie jemand gezeigt.“

Es war ein bewegender Moment. Kein Zusammenbruch – sondern eine ehrliche, menschliche Reaktion auf eine Wahrheit, die lange unter der Oberfläche geschlummert hatte. Ein Moment, in dem Veränderung nicht mehr nur ein Ziel war, sondern eine Notwendigkeit. Und eine Chance.

Ein paar Tage später stellten wir die nächste Frage:
„Was ist eigentlich Ihre Vision für dieses Unternehmen?“

Herr M. griff mit gewohnter Sicherheit in die Schublade und legte mir ein Dokument vor. „Hier, das ist unsere Vision.“

Ich las. Es war gut formuliert, professionell aufbereitet – doch es war keine Vision. Es war eine Beschreibung des Status quo. Eine Aufzählung dessen, was das Unternehmen heute leistet. Kein Bild von dem, was es einmal sein will.

Ich sah ihn an und sagte ruhig:
„Das ist keine Vision. Das ist ein Ist-Zustand.“

Er schwieg. Dann: „Dann müssen wir da wohl auch nochmal ganz von vorne anfangen.“

Ich bot ihm an, ihn bei diesem Prozess zu begleiten – bei der Entwicklung einer echten Vision, die Orientierung gibt, motiviert, und die auch den Mitarbeitern zeigt, wofür sich ihr Einsatz lohnt. Herr M. nahm das Angebot dankbar an.

Es war kein Rückschritt. Es war der erste echte Schritt nach vorn.

Gedanken am Abend

Manchmal, am Ende eines langen Tages, setzte ich mich in mein kleines Büro. Keine Gespräche, keine Zettel an der Wand – nur ich, mein Notizbuch und der leise Nachhall des Tages. Und an diesen Abenden dachte ich oft:
Wie konnte dieses Unternehmen all die Jahre überhaupt funktionieren?

Kein echtes Leitbild, keine gemeinsame Richtung, kein stabiles Führungsverständnis – und trotzdem hatte es wirtschaftlich über weite Strecken funktioniert. Das war bemerkenswert. Vielleicht sogar ein bisschen absurd.

Und gleichzeitig war mir klar: Dieses Unternehmen war im Kern eine Goldgrube. Mit dem richtigen Fokus, mit klarer Führung, mit einem gemeinsamen Ziel – hier schlummerte ungeahntes Potenzial.

Also begann ich, für mich selbst einen Fahrplan zu entwerfen. Einen Weg, wie ich Herrn M. helfen konnte, „härter“ zu werden – nicht im zwischenmenschlichen Sinn, sondern im Verständnis von Verantwortung, Klarheit und Konsequenz. Härter zu sich selbst. Und härter gegenüber den Prozessen, die tagtäglich über Erfolg oder Misserfolg entschieden.

Konflikte dürfen nicht weggeschoben werden, bis sie explodieren. Führung heißt nicht, es allen recht zu machen – sondern für das Ganze Verantwortung zu übernehmen.

Ich schrieb diesen Fahrplan für Herrn M.
Für sein Unternehmen.
Und auch für seine Mitarbeiter.

Die Arbeit begann gerade erst.

Mut zur Lücke – Eine wahre Veränderungsgeschichte -Teil 3-

Teil 3: Die Angst vor der Kante

Es war ein Dienstagmorgen, als Herr M. zum ersten Mal offen über sich selbst sprach – nicht als Unternehmer, sondern als Mensch. Er saß mir gegenüber, die Schultern leicht eingesunken, der Blick in die Kaffeetasse gerichtet.

„Ich bin einfach zu weich“, sagte er leise. „Ich will es allen recht machen, aber am Ende zerreißt es mich.“

Dieser Satz kam unerwartet. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich vermutet, dass es vor allem um das Geschäftsmodell ging, um Marktveränderungen und Zahlen, die nicht mehr stimmten. Doch an diesem Tag wurde klar: Die eigentliche Baustelle lag viel tiefer. Und sie hatte mit Herr M. selbst zu tun.

Er erzählte mir von den Spannungen im Team – wie die Mitarbeiter untereinander Fronten bildeten, wie kleine Reibereien zu Machtspielchen wurden, und wie er immer wieder versuchte zu schlichten, statt klar zu führen. Er hasste Konflikte. Ging ihnen konsequent aus dem Weg. Und wenn er doch eingriff, dann meist zu spät und zu vorsichtig, um noch etwas zu verändern.

„Ich will doch einfach nur, dass sie sich verstehen“, sagte er. „Aber sie nutzen das aus.“

Das Unternehmen lebte im Grunde von zwei, drei langjährigen Kunden. Wenn dort der Auftragseingang stockte – und das tat er mittlerweile öfter – stand schnell alles auf wackligen Beinen. Herr M. wusste das. Und doch schien ihm der Mut zu fehlen, Veränderungen wirklich einzuleiten. Vielleicht aus Angst, die letzten stabilen Säulen auch noch zu erschüttern.

Ich bin kein Psychologe. Und ich versuche auch nicht, einer zu sein. Aber was ich sehr wohl erkannte: Herr M. war in einer Rolle gefangen, die nicht zu ihm passte – oder zumindest nicht mehr. Er versuchte, das Chaos in seiner Firma mit Harmonie zu überdecken. Doch Harmonie lässt sich nicht herbeiwünschen. Sie braucht Klarheit. Haltung. Manchmal auch Konfrontation.

Was wir an diesem Tag begannen, war kein klassisches Business-Coaching. Es war ein Gespräch über Führung. Über Mut zur Kante. Und über das Loslassen von der Vorstellung, dass es ein Unternehmen ohne Konflikte geben kann.

Ich stellte ihm eine einfache Frage:
„Was wäre das Mutigste, das Sie diese Woche tun könnten?“

Er schwieg lange. Dann sagte er:
„Ich müsste Gespräche führen, die ich seit Monaten vermeide.“

Und plötzlich wurde aus Stillstand ein Anfang…