Mut zur Lücke – Eine wahre Veränderungsgeschichte -Teil 4-

Teil 4: Spiegelbilder und leere Worte

Nach unseren Gesprächen über Führung und Selbstbild war für mich klar: Wenn Herr M. wirklich etwas verändern wollte, musste er sich selbst im Alltag erleben. Ungefiltert. Also machte ich ihm einen Vorschlag:

„Lassen Sie mich Sie ein paar Tage bei Ihrer täglichen Arbeit begleiten. Ich beobachte, wie Sie führen, wie Sie kommunizieren – und gebe Ihnen direkt, ehrlich und zeitnah Feedback.“

Er zögerte kurz, dann sagte er: „Das brauche ich. Machen wir.“

Ich begleitete ihn durch seinen Arbeitsalltag – beobachtend, zurückhaltend, aber aufmerksam. In Meetings, bei Gesprächen mit Mitarbeitern, zwischendurch auf dem Flur. Es dauerte nicht lange, bis sich ein klares Bild zeigte: Herr M. versuchte Konflikten aus dem Weg zu gehen, regelte Spannungen mit freundlichen Worten, wo klare Ansagen nötig gewesen wären, kam immer ein irgendwie seltsam freundliches Grinsen. Er war bemüht, Harmonie zu schaffen – und verlor dabei oft die Führung.

Am Abend setzten wir uns zusammen. Ich beschrieb ihm meine Beobachtungen, offen und respektvoll. Keine Vorwürfe, kein Urteil – nur ein ehrliches Spiegelbild dessen, was ich gesehen hatte.

Herr M. hörte aufmerksam zu. Er nickte oft, sagte lange nichts. Und dann, plötzlich, kämpfte er mit den Tränen. „Ich wusste, dass ich mich nicht traue, klare Entscheidungen zu treffen. Aber so deutlich hat es mir noch nie jemand gezeigt.“

Es war ein bewegender Moment. Kein Zusammenbruch – sondern eine ehrliche, menschliche Reaktion auf eine Wahrheit, die lange unter der Oberfläche geschlummert hatte. Ein Moment, in dem Veränderung nicht mehr nur ein Ziel war, sondern eine Notwendigkeit. Und eine Chance.

Ein paar Tage später stellten wir die nächste Frage:
„Was ist eigentlich Ihre Vision für dieses Unternehmen?“

Herr M. griff mit gewohnter Sicherheit in die Schublade und legte mir ein Dokument vor. „Hier, das ist unsere Vision.“

Ich las. Es war gut formuliert, professionell aufbereitet – doch es war keine Vision. Es war eine Beschreibung des Status quo. Eine Aufzählung dessen, was das Unternehmen heute leistet. Kein Bild von dem, was es einmal sein will.

Ich sah ihn an und sagte ruhig:
„Das ist keine Vision. Das ist ein Ist-Zustand.“

Er schwieg. Dann: „Dann müssen wir da wohl auch nochmal ganz von vorne anfangen.“

Ich bot ihm an, ihn bei diesem Prozess zu begleiten – bei der Entwicklung einer echten Vision, die Orientierung gibt, motiviert, und die auch den Mitarbeitern zeigt, wofür sich ihr Einsatz lohnt. Herr M. nahm das Angebot dankbar an.

Es war kein Rückschritt. Es war der erste echte Schritt nach vorn.

Gedanken am Abend

Manchmal, am Ende eines langen Tages, setzte ich mich in mein kleines Büro. Keine Gespräche, keine Zettel an der Wand – nur ich, mein Notizbuch und der leise Nachhall des Tages. Und an diesen Abenden dachte ich oft:
Wie konnte dieses Unternehmen all die Jahre überhaupt funktionieren?

Kein echtes Leitbild, keine gemeinsame Richtung, kein stabiles Führungsverständnis – und trotzdem hatte es wirtschaftlich über weite Strecken funktioniert. Das war bemerkenswert. Vielleicht sogar ein bisschen absurd.

Und gleichzeitig war mir klar: Dieses Unternehmen war im Kern eine Goldgrube. Mit dem richtigen Fokus, mit klarer Führung, mit einem gemeinsamen Ziel – hier schlummerte ungeahntes Potenzial.

Also begann ich, für mich selbst einen Fahrplan zu entwerfen. Einen Weg, wie ich Herrn M. helfen konnte, „härter“ zu werden – nicht im zwischenmenschlichen Sinn, sondern im Verständnis von Verantwortung, Klarheit und Konsequenz. Härter zu sich selbst. Und härter gegenüber den Prozessen, die tagtäglich über Erfolg oder Misserfolg entschieden.

Konflikte dürfen nicht weggeschoben werden, bis sie explodieren. Führung heißt nicht, es allen recht zu machen – sondern für das Ganze Verantwortung zu übernehmen.

Ich schrieb diesen Fahrplan für Herrn M.
Für sein Unternehmen.
Und auch für seine Mitarbeiter.

Die Arbeit begann gerade erst.

Mut zur Lücke – Eine wahre Veränderungsgeschichte -Teil 3-

Teil 3: Die Angst vor der Kante

Es war ein Dienstagmorgen, als Herr M. zum ersten Mal offen über sich selbst sprach – nicht als Unternehmer, sondern als Mensch. Er saß mir gegenüber, die Schultern leicht eingesunken, der Blick in die Kaffeetasse gerichtet.

„Ich bin einfach zu weich“, sagte er leise. „Ich will es allen recht machen, aber am Ende zerreißt es mich.“

Dieser Satz kam unerwartet. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich vermutet, dass es vor allem um das Geschäftsmodell ging, um Marktveränderungen und Zahlen, die nicht mehr stimmten. Doch an diesem Tag wurde klar: Die eigentliche Baustelle lag viel tiefer. Und sie hatte mit Herr M. selbst zu tun.

Er erzählte mir von den Spannungen im Team – wie die Mitarbeiter untereinander Fronten bildeten, wie kleine Reibereien zu Machtspielchen wurden, und wie er immer wieder versuchte zu schlichten, statt klar zu führen. Er hasste Konflikte. Ging ihnen konsequent aus dem Weg. Und wenn er doch eingriff, dann meist zu spät und zu vorsichtig, um noch etwas zu verändern.

„Ich will doch einfach nur, dass sie sich verstehen“, sagte er. „Aber sie nutzen das aus.“

Das Unternehmen lebte im Grunde von zwei, drei langjährigen Kunden. Wenn dort der Auftragseingang stockte – und das tat er mittlerweile öfter – stand schnell alles auf wackligen Beinen. Herr M. wusste das. Und doch schien ihm der Mut zu fehlen, Veränderungen wirklich einzuleiten. Vielleicht aus Angst, die letzten stabilen Säulen auch noch zu erschüttern.

Ich bin kein Psychologe. Und ich versuche auch nicht, einer zu sein. Aber was ich sehr wohl erkannte: Herr M. war in einer Rolle gefangen, die nicht zu ihm passte – oder zumindest nicht mehr. Er versuchte, das Chaos in seiner Firma mit Harmonie zu überdecken. Doch Harmonie lässt sich nicht herbeiwünschen. Sie braucht Klarheit. Haltung. Manchmal auch Konfrontation.

Was wir an diesem Tag begannen, war kein klassisches Business-Coaching. Es war ein Gespräch über Führung. Über Mut zur Kante. Und über das Loslassen von der Vorstellung, dass es ein Unternehmen ohne Konflikte geben kann.

Ich stellte ihm eine einfache Frage:
„Was wäre das Mutigste, das Sie diese Woche tun könnten?“

Er schwieg lange. Dann sagte er:
„Ich müsste Gespräche führen, die ich seit Monaten vermeide.“

Und plötzlich wurde aus Stillstand ein Anfang…

Warum die Einführung von Lean in Unternehmen oft scheitert – und was man daraus lernen kann

Lean Management gilt als bewährter Ansatz, um u.a. Prozesse effizienter zu gestalten, Verschwendung zu vermeiden und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Dennoch scheitert die Einführung von Lean in vielen Unternehmen – trotz guter Absicht, Schulungen und Projekten. Woran liegt das?

1. Lean wird als kurzfristiges Projekt betrachtet

Viele Unternehmen führen Lean wie eine Methode „zum Abhaken“ ein – als Initiative mit klarer Deadline. Dabei ist Lean kein Projekt, sondern eine Denkrichtung und Führungsphilosophie, die dauerhaft gelebt werden muss. Ohne langfristiges Commitment auf allen Ebenen verpufft der Effekt.

2. Es fehlt an echtem Führungsverhalten

Lean verlangt nicht nur neue Werkzeuge, sondern eine neue Haltung – vor allem bei Führungskräften. Wer Lean „top-down“ verordnet, aber nicht selbst lebt, verliert schnell das Vertrauen der Mitarbeiter. Führung bedeutet im Lean-Kontext: Vorbild sein, zuhören, befähigen statt kontrollieren.

3. Keine Einbindung der Mitarbeitenden

Lean lebt von der kontinuierlichen Verbesserung – und die kommt nur zustande, wenn Mitarbeiter mitgestalten dürfen. In vielen Fällen werden Maßnahmen über ihre Köpfe hinweg entschieden. Die Folge: Widerstand, Misstrauen oder Desinteresse.

4. Zu viel Fokus auf Tools, zu wenig auf Kultur

5S, Kanban, Wertstromanalyse – all das sind sinnvolle Methoden. Doch sie bringen wenig, wenn die dahinterliegende Kultur nicht stimmt. Ohne eine gelebte Haltung von Respekt, Transparenz und Fehleroffenheit bleiben Tools wirkungslos.

5. Keine klare Zielausrichtung

Oft fehlt eine klare Vision: Warum führen wir Lean ein? Was soll besser werden – für Kunden, für Mitarbeitende, für das Unternehmen? Ohne dieses „Warum“ fehlt die Motivation für den Weg dorthin. Lean ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel zur Sinn- und Wertschöpfung.

Fazit: Lean scheitert im allgemeinen nicht an den Menschen – sondern an fehlender Klarheit und Konsequenz

Wer Lean wirklich leben will, braucht mehr als Workshops und Prozesse. Es braucht eine neue Haltung, die von der Führung ausgeht und Mitarbeiter einlädt, mitzudenken und mitzugestalten. Nur dann wird Lean zu einem echten Erfolgsfaktor – und nicht zur nächsten gescheiterten Initiative.

Was schlechte Chefs mit ihren Teams anrichten!

2. Keine klaren Prozesse, keine klaren Anweisungen.
Mitarbeiter sind keine Hellseher. Wenn Ziele, Rollen und Abläufe unklar bleiben, entsteht Chaos. Führung heißt: Orientierung geben – nicht Verwirrung stiften.

3. Kritik satt – Lob fehlt.
Wer ständig nur bemängelt, was schlecht läuft, und nie würdigt, was gut funktioniert, bekommt kein starkes Team, sondern ein verunsichertes. Anerkennung ist kein Bonus, sondern Führungsaufgabe.

4. Fehlende Umgangsformen.
Respekt, Zuhören, Verlässlichkeit – das sind keine Soft Skills, das sind Basics. Wer diese nicht beherrscht, gehört nicht in eine Führungsrolle.

5. Unerfahren und ungeschult.
Führung ist ein Handwerk. Wer ohne Schulung, Reflexion oder Mentoring in eine Führungsposition rutscht, wird oft zum Risiko – für Mitarbeiter, Kultur und Ergebnisse.

Fazit:
Führung ist keine Frage des Titels, sondern der Haltung und Kompetenz. Unternehmen, die ihre Führungskräfte nicht gezielt auswählen, entwickeln und kontrollieren, zahlen am Ende den Preis – in Form von Fluktuation, Krankheit und Leistungsverlust. Es wird Zeit, dass wir aufhören, schlechte Führung zu tolerieren. Denn sie ist kein Kollateralschaden – sie ist vermeidbar.
Am Ende bekommt jedes Unternehmen die Mitarbeiter die es verdient.