Ein Fehler passiert. Also wird er korrigiert. Das Teil wird nachgearbeitet, der Kunde bekommt eine neue Lieferung, der Mitarbeiter wird darauf hingewiesen oder die Maschine wird neu eingestellt. Problem gelöst. Zumindest für den Moment. Ein paar Tage später passiert genau das Gleiche wieder. Also wird wieder korrigiert. Und irgendwann wird dieser Ablauf zur Normalität. Fehler entstehen, jemand findet sie, jemand korrigiert sie und danach geht es weiter. Bis zum nächsten Fehler. Das klingt vielleicht überspitzt. In vielen Unternehmen ist es aber genau so. Wir sind erstaunlich gut darin geworden, Fehler zu beseitigen. Wir sind deutlich schlechter darin, uns ehrlich zu fragen, warum sie überhaupt immer wieder entstehen.
Denn wenn derselbe Fehler immer wieder auftaucht, liegt es vielleicht nicht daran, dass jemand nicht aufgepasst hat. Vielleicht stimmt der Ablauf nicht. Vielleicht ist die Verantwortung nicht eindeutig. Vielleicht fehlt eine Information. Vielleicht ist eine Vorgabe unklar. Vielleicht funktioniert der Prozess nur dann, wenn jemand besonders aufmerksam ist. Und vielleicht hat sich das Unternehmen längst daran gewöhnt.
Besonders kritisch wird es, wenn die schnelle Fehlerkorrektur sogar als Erfolg verkauft wird. „Wir haben es doch noch rechtzeitig bemerkt.“ „Der Mitarbeiter hat es sofort korrigiert.“ „Der Kunde hat zum Glück nichts davon mitbekommen.“ Natürlich ist es wichtig, Fehler zu erkennen und zu korrigieren. Aber das allein ist noch keine Verbesserung. Ein Unternehmen kann jahrelang dieselben Fehler korrigieren und dabei glauben, seine Prozesse im Griff zu haben. Tatsächlich betreibt es vielleicht nur gut organisierte Schadensbegrenzung.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, wie schnell wir einen Fehler korrigieren. Die entscheidende Frage ist, warum wir diesen Fehler überhaupt immer wieder korrigieren müssen. Und genau bei dieser Frage wird es unbequem. Denn dann geht es nicht mehr um den einzelnen Mitarbeiter, der den Fehler gemacht hat. Dann geht es um den Prozess, um Führung, um Verantwortlichkeiten und um die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.
(Diese Grafik ist bewusst so aufgebaut, dass sie nicht behauptet, 119 Milliarden Euro würden durch Fehler entstehen. Das wäre sachlich falsch. Sie zeigt vielmehr: Fehler verursachen messbare Kosten, während gleichzeitig mangelnde Bindung und Frustration erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben).
Vielleicht sollten wir deshalb weniger darüber sprechen, wer den letzten Fehler gemacht hat. Und viel öfter darüber, warum unser System diesen Fehler überhaupt zugelassen hat. Denn ein Fehler, der immer wieder passiert, ist irgendwann kein Zufall mehr. Er ist ein Hinweis darauf, dass etwas im System nicht funktioniert.
Wie erleben Sie das in Ihrem Unternehmen? Werden Fehler wirklich nachhaltig vermieden oder werden sie hauptsächlich schnell korrigiert?
In unseren Seminaren von JEHK LeanVision und dem Ingenieurbüro Klein beschäftigen wir uns mit den täglichen Herausforderungen von Führungskräften, mit Kommunikation, Konflikten, Veränderungsprozessen und der wirksamen Gestaltung von Führung.
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In vielen Unternehmen wird täglich an Problemen gearbeitet. Eine Maschine fällt immer wieder aus. Also wird sie repariert. Ein Mitarbeiter macht ständig Fehler. Also bekommt er eine Ermahnung. Aufträge werden zu spät fertig. Also wird Druck gemacht. Es gibt ständig Konflikte. Also wird ein Gespräch angesetzt.
Das Problem ist: Damit ist das eigentliche Problem oft noch lange nicht gelöst. Es wird lediglich das Symptom behandelt. Und genau hier wird es unbequem.
Denn die Frage wäre eigentlich: Warum passiert das immer wieder?
Warum fällt diese Maschine ständig aus? Warum entstehen bei diesem Prozess immer wieder Fehler? Warum kommen die Aufträge regelmäßig in Verzug? Warum eskalieren Konflikte immer an den gleichen Stellen? Statt diese Fragen konsequent zu stellen, wird häufig dort eingegriffen, wo das Problem gerade sichtbar wird.
Das ist verständlich. Der Alltag drängt. Es muss schnell gehen. Der Kunde wartet. Die Produktion steht. Der Mitarbeiter muss funktionieren. Also wird repariert, ermahnt, Druck gemacht und improvisiert. Bis das gleiche Problem wieder auftaucht. Dann beginnt alles von vorne. So kann ein Unternehmen jahrelang beschäftigt sein, ohne wirklich besser zu werden.
Die bittere Wahrheit ist:
Ein Problem, das immer wieder auftaucht, ist selten nur ein Einzelfall.
Hinter wiederkehrenden Fehlern stehen häufig Strukturen, Abläufe, Verantwortlichkeiten oder Führungsverhalten, die nicht funktionieren.
Wer nur das Symptom bekämpft, kann deshalb sehr beschäftigt sein und trotzdem nichts nachhaltig verändern.
Und manchmal ist genau das der Grund, warum sich Führung so anstrengend anfühlt. Es wird ständig gelöscht, aber niemand fragt mehr, warum es überhaupt ständig brennt.
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Manche Führungskräfte verbringen ihren Arbeitstag damit, Probleme zu lösen.
Die Maschine steht. Ein Mitarbeiter fällt aus. Ein Auftrag ist nicht fertig. Ein Kunde wartet. Eine Abteilung hat etwas nicht geliefert. Ein Konflikt eskaliert.
Also greift die Führungskraft ein. Sie entscheidet, organisiert, telefoniert, vermittelt und räumt auf. Am nächsten Tag geht es wieder von vorne los. Und irgendwann wird genau das als gute Führung bezeichnet.
„Auf unseren Chef ist Verlass.“
Die Wahrheit kann allerdings eine andere sein.
Vielleicht ist diese Führungskraft nicht besonders gut darin, ständig Probleme zu lösen. Vielleicht wurde sie einfach in eine Organisation gesetzt, die von ihr erwartet, ständig Probleme zu lösen. Damit wird die Führungskraft zum Feuerwehrmann gemacht. Und das Unternehmen gewöhnt sich daran.
Probleme werden nicht dort gelöst, wo sie entstehen. Entscheidungen werden nach oben gegeben. Verantwortung wandert zur Führungskraft. Mitarbeiter warten auf Anweisungen.
Und die Führungskraft rennt von Brandherd zu Brandherd.
Das Verrückte daran:
Je besser sie darin wird, Probleme persönlich aufzufangen, desto weniger fällt auf, dass die Organisation selbst nicht richtig funktioniert. Die Führungskraft wird dadurch unverzichtbar. Aber genau das sollte eigentlich kein Ziel guter Führung sein.
Denn wenn jeden Tag dieselben Probleme auftauchen und immer wieder dieselbe Führungskraft eingreifen muss, dann haben wir kein einzelnes Problem.
Dann haben wir ein Führungsproblem.
Oder besser gesagt: Wir haben ein System geschaffen, das Führung mit ständigem Eingreifen verwechselt. Führung bedeutet nicht, überall dort einzuspringen, wo es gerade brennt. Führung bedeutet, dafür zu sorgen, dass nicht ständig neue Brände entstehen.
Das ist ein großer Unterschied. Und genau hier wird es für viele Unternehmen unbequem. Denn dafür reicht es nicht, Führungskräfte auf ihre Position zu setzen und ihnen mehr Verantwortung zu geben. Führung muss gelernt, reflektiert und im Alltag gelebt werden.
Wir beschäftigen uns nicht mit Führung auf dem Papier, sondern mit den Situationen, in denen Führung im Alltag tatsächlich schwierig wird.
Wenn Sie nicht möchten, dass Ihre Führungskräfte dauerhaft Feuerwehr spielen, sondern Führung wirklich wirksam gestalten sollen, dann sprechen Sie uns an.
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Nicht jede Überforderung ist offensichtlich.
Manche Mitarbeiter sprechen offen darüber, dass sie zu viel Arbeit haben oder dass sie eine Aufgabe nicht bewältigen können. Das ist die einfache Form. Schwieriger wird es bei denjenigen, die weitermachen, obwohl sie längst an ihrer Grenze angekommen sind.
Sie arbeiten länger. Sie nehmen Aufgaben mit nach Hause. Sie versuchen, alles irgendwie zu schaffen. Nach außen wirken sie engagiert und zuverlässig. Und genau deshalb bleibt ihre Überforderung oft lange unbemerkt.
Bis die Fehler zunehmen.
Bis Termine nicht mehr gehalten werden können.
Bis die Stimmung kippt.
Oder bis der Mitarbeiter irgendwann innerlich längst gekündigt hat.
Überforderung zeigt sich nicht immer durch Beschwerden. Manche Mitarbeiter werden stiller. Andere gereizter. Wieder andere kontrollieren plötzlich jede Kleinigkeit mehrfach oder verlieren den Überblick über Aufgaben, die sie früher problemlos bewältigt haben.
Das Problem ist, dass Führungskräfte solche Veränderungen häufig erst bemerken, wenn die Auswirkungen bereits deutlich sichtbar sind.
Dabei geht es nicht darum, jeden Mitarbeiter ständig zu kontrollieren oder ihm jede Aufgabe abzunehmen. Aber Führungskräfte sollten erkennen, wenn ein Mitarbeiter dauerhaft mehr trägt, als er bewältigen kann.
Und das ist oft schwieriger, als es zunächst klingt.
Denn gerade die zuverlässigen Mitarbeiter sagen häufig am spätesten, dass es zu viel wird. Sie wollen niemanden enttäuschen. Sie wollen ihre Aufgaben erledigen. Vielleicht haben sie auch gelernt, dass Überforderung als Schwäche angesehen wird.
Wenn eine Führungskraft nur darauf wartet, dass ein Mitarbeiter von sich aus sagt, dass er überfordert ist, wird sie manche Probleme zu spät erkennen.
Überforderung ist deshalb nicht immer ein individuelles Problem. Sie kann auch ein Hinweis darauf sein, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Arbeitsabläufe oder Erwartungen nicht mehr zusammenpassen.
Und manchmal ist der Mitarbeiter, der scheinbar alles noch irgendwie schafft, genau derjenige, bei dem eine Führungskraft genauer hinschauen sollte.
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Es gibt Situationen im Unternehmen, in denen Führungskräfte Entscheidungen treffen müssen, die eigentlich längst nicht mehr auf ihrem Tisch liegen sollten. Nicht, weil sie ihren Mitarbeitern keine Verantwortung übertragen wollen. Sondern weil Mitarbeiter, die fachlich und persönlich durchaus in der Lage wären zu entscheiden, ihre Verantwortung nach oben geben.
Dann kommen Fragen zur Führungskraft, die eigentlich im eigenen Verantwortungsbereich beantwortet werden könnten. Entscheidungen werden weitergegeben, obwohl der Mitarbeiter die notwendigen Informationen, Erfahrungen und Kompetenzen besitzt. Es wird eskaliert, statt entschieden.
Auf den ersten Blick wirkt das vielleicht unproblematisch. Die Führungskraft kennt schließlich die Situation und kann schnell eine Entscheidung treffen. Doch wenn sich dieses Verhalten wiederholt, entsteht ein Muster. Die Führungskraft wird immer stärker in das Tagesgeschäft gezogen, während die Mitarbeiter zunehmend darauf warten, dass jemand anderes entscheidet.
Dabei stellt sich eine wichtige Frage: Warum treffen erfahrene und befähigte Mitarbeiter keine Entscheidungen?
Liegt es daran, dass sie negative Erfahrungen gemacht haben? Wurden frühere Entscheidungen ständig korrigiert oder kritisiert? Haben sie das Gefühl, für eine falsche Entscheidung bestraft zu werden? Fehlt ihnen der notwendige Handlungsspielraum oder ist die Erwartungshaltung an ihre Verantwortung nie wirklich klar gewesen?
Manchmal steckt aber auch etwas ganz anderes dahinter. Vielleicht ist es bequemer, die Entscheidung nach oben zu geben. Denn wer nicht entscheidet, kann auch nicht für die Folgen verantwortlich gemacht werden. Die Verantwortung liegt dann bei der Führungskraft.
Genau hier wird die Rolle der Führungskraft entscheidend. Denn wenn erfahrene Mitarbeiter regelmäßig eskalieren, statt selbst zu entscheiden, sollte nicht jede Entscheidung einfach übernommen werden. Ebenso wenig reicht es aus, den Mitarbeiter lediglich aufzufordern, künftig selbstständiger zu handeln.
Eine Führungskraft sollte verstehen wollen, was hinter diesem Verhalten steckt. Denn nur wer die tatsächliche Ursache erkennt, kann beurteilen, ob es sich um Unsicherheit, fehlende Klarheit, frühere Erfahrungen oder schlicht um ein gelerntes Verhalten handelt.
Verantwortung entsteht nicht dadurch, dass sie irgendwo auf einem Organigramm oder in einer Stellenbeschreibung steht. Sie zeigt sich im täglichen Handeln. Und manchmal zeigt sich gerade dann, dass etwas nicht stimmt, wenn erfahrene Mitarbeiter lieber fragen, statt zu entscheiden.
Für Führungskräfte ist das ein wichtiger Moment. Denn es geht nicht nur um die einzelne Entscheidung. Es geht um die Frage, wie Verantwortung im Unternehmen tatsächlich gelebt wird.
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