Es gibt Situationen im Unternehmen, in denen Führungskräfte Entscheidungen treffen müssen, die eigentlich längst nicht mehr auf ihrem Tisch liegen sollten. Nicht, weil sie ihren Mitarbeitern keine Verantwortung übertragen wollen. Sondern weil Mitarbeiter, die fachlich und persönlich durchaus in der Lage wären zu entscheiden, ihre Verantwortung nach oben geben.
Dann kommen Fragen zur Führungskraft, die eigentlich im eigenen Verantwortungsbereich beantwortet werden könnten. Entscheidungen werden weitergegeben, obwohl der Mitarbeiter die notwendigen Informationen, Erfahrungen und Kompetenzen besitzt. Es wird eskaliert, statt entschieden.
Auf den ersten Blick wirkt das vielleicht unproblematisch. Die Führungskraft kennt schließlich die Situation und kann schnell eine Entscheidung treffen. Doch wenn sich dieses Verhalten wiederholt, entsteht ein Muster. Die Führungskraft wird immer stärker in das Tagesgeschäft gezogen, während die Mitarbeiter zunehmend darauf warten, dass jemand anderes entscheidet.
Dabei stellt sich eine wichtige Frage: Warum treffen erfahrene und befähigte Mitarbeiter keine Entscheidungen?
Liegt es daran, dass sie negative Erfahrungen gemacht haben? Wurden frühere Entscheidungen ständig korrigiert oder kritisiert? Haben sie das Gefühl, für eine falsche Entscheidung bestraft zu werden? Fehlt ihnen der notwendige Handlungsspielraum oder ist die Erwartungshaltung an ihre Verantwortung nie wirklich klar gewesen?
Manchmal steckt aber auch etwas ganz anderes dahinter. Vielleicht ist es bequemer, die Entscheidung nach oben zu geben. Denn wer nicht entscheidet, kann auch nicht für die Folgen verantwortlich gemacht werden. Die Verantwortung liegt dann bei der Führungskraft.
Genau hier wird die Rolle der Führungskraft entscheidend. Denn wenn erfahrene Mitarbeiter regelmäßig eskalieren, statt selbst zu entscheiden, sollte nicht jede Entscheidung einfach übernommen werden. Ebenso wenig reicht es aus, den Mitarbeiter lediglich aufzufordern, künftig selbstständiger zu handeln.
Eine Führungskraft sollte verstehen wollen, was hinter diesem Verhalten steckt. Denn nur wer die tatsächliche Ursache erkennt, kann beurteilen, ob es sich um Unsicherheit, fehlende Klarheit, frühere Erfahrungen oder schlicht um ein gelerntes Verhalten handelt.
Verantwortung entsteht nicht dadurch, dass sie irgendwo auf einem Organigramm oder in einer Stellenbeschreibung steht. Sie zeigt sich im täglichen Handeln. Und manchmal zeigt sich gerade dann, dass etwas nicht stimmt, wenn erfahrene Mitarbeiter lieber fragen, statt zu entscheiden.
Für Führungskräfte ist das ein wichtiger Moment. Denn es geht nicht nur um die einzelne Entscheidung. Es geht um die Frage, wie Verantwortung im Unternehmen tatsächlich gelebt wird.
In unseren Seminaren von JEHK LeanVision und dem Ingenieurbüro Klein beschäftigen wir uns mit den täglichen Herausforderungen von Führungskräften, Kommunikation, Konflikten, Veränderungsprozessen und der wirksamen Gestaltung von Führung.
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In vielen Unternehmen gibt es Prozesse, von denen jeder weiß, dass sie nicht wirklich funktionieren.
Trotzdem laufen sie jeden Tag genau so weiter.
Nicht, weil niemand das Problem erkennt, sondern weil man sich daran gewöhnt hat.
Ein paar Beispiele:
Das Problem ist damit scheinbar gelöst. Bis es am nächsten Tag wieder passiert. Genau darin liegt eine der größten Gefahren ineffizienter Prozesse. Sie werden zum normalen Bestandteil des Arbeitsalltags. Was gestern noch als Problem aufgefallen ist, wird heute mit dem Satz „Das ist bei uns eben so“ akzeptiert.
Die Folgen sind erheblich. Mitarbeiter verbringen Zeit mit Warten, Suchen, Nachfragen, Übertragen und Nacharbeiten, statt mit ihrer eigentlichen Aufgabe. Führungskräfte beschäftigen sich mit der täglichen Beseitigung von Störungen, anstatt das Unternehmen und ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Termine werden unsicherer, Durchlaufzeiten länger und Fehler wahrscheinlicher. Besonders problematisch ist, dass viele dieser Verluste in keiner klassischen Kennzahl eindeutig auftauchen. Sie verteilen sich über den gesamten Prozess und werden dadurch leicht übersehen.
Auch künstliche Intelligenz wird daran nicht automatisch etwas ändern. KI kann einen schlechten Prozess nicht einfach in einen guten Prozess verwandeln. Im Gegenteil. KI macht Schlechtes nur schneller schlecht.
Wenn ein Unternehmen einen unnötig komplizierten Prozess digitalisiert, wird der unnötig komplizierte Prozess möglicherweise schneller ausgeführt. Wenn unklare oder fehlerhafte Informationen in einen Prozess eingehen, kann KI daraus sehr effizient neue Ergebnisse erzeugen, die ebenfalls nicht besser sind. Technologie kann Prozesse unterstützen. Sie ersetzt aber nicht die Frage, ob ein Prozess überhaupt sinnvoll aufgebaut ist.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie können wir diesen Prozess schneller machen? Sondern zunächst: Warum läuft dieser Prozess überhaupt so ab? Genau dort beginnt die eigentliche Prozessarbeit. Und genau dort zeigt sich häufig, wie viel Ineffizienz in Unternehmen bereits als normal akzeptiert wird.
Wie Prozesse tatsächlich analysiert und verbessert werden können und welche Rolle Führungskräfte dabei spielen, ist ein zentraler Bestandteil unserer Seminare.
Gemeinsam mit dem Ingenieurbüro Klein bieten wir praxisorientierte Seminare für Führungskräfte und angehende Führungskräfte an.
Im Mittelpunkt stehen nicht einzelne Werkzeuge, sondern das Verständnis für Zusammenhänge, Prozesse, Kommunikation und Führung im Arbeitsalltag.
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Viele Führungskräfte glauben, sie würden sich alle Möglichkeiten offenhalten, wenn sie Entscheidungen vertagen. Tatsächlich entsteht häufig das Gegenteil, denn Projekte verzögern sich, Mitarbeiter warten auf Orientierung und aus kleinen Problemen entwickeln sich mit der Zeit größere Herausforderungen oder sogar Konflikte.
Entscheidungen werden dabei nur selten vertagt, weil Führungskräfte grundsätzlich entscheidungsschwach sind. Die Ursachen liegen meist deutlich tiefer und bleiben häufig unerkannt.
Manche fürchten, eine falsche Entscheidung zu treffen und später dafür verantwortlich gemacht zu werden. Andere warten auf weitere Informationen, obwohl längst genügend Fakten vorliegen, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können. Wieder andere hoffen, dass sich das Problem von selbst erledigt oder jemand anderes die Verantwortung übernimmt.
Eine oft unterschätzte Ursache ist die fehlende Selbstführung. Wer seine eigenen Gedanken, Zweifel und Emotionen nicht im Griff hat, gerät schnell in eine Endlosschleife aus Abwägen, Nachdenken und erneuter Unsicherheit. Von außen wirkt dieses Verhalten häufig besonnen und sorgfältig, tatsächlich verbirgt sich dahinter jedoch nicht selten die Angst, Verantwortung zu übernehmen.
Hinzu kommt ein weiterer Aspekt, über den nur selten offen gesprochen wird. Manche Führungskräfte scheuen Entscheidungen, weil sie die Reaktionen ihrer Mitarbeiter fürchten. Sie möchten niemanden enttäuschen, Konflikte vermeiden oder bei allen beliebt sein. Was zunächst nachvollziehbar erscheint, führt in der Praxis häufig dazu, dass Entscheidungen immer weiter hinausgeschoben werden und die eigentlichen Konflikte mit der Zeit noch größer werden.
Auch Überlastung spielt in vielen Unternehmen eine wichtige Rolle. Der Alltag wird von Terminen, Besprechungen und operativen Aufgaben bestimmt, während strategische Entscheidungen immer wieder auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden. Aus einem Tag werden mehrere Wochen und irgendwann gerät das eigentliche Problem fast in Vergessenheit.
Für die Mitarbeiter bleibt dieses Verhalten jedoch nicht ohne Folgen. Sie verlieren Orientierung, warten auf klare Entscheidungen und erleben immer wieder, dass wichtige Themen nicht vorankommen. Mit der Zeit sinkt das Vertrauen in die Führung und die Bereitschaft, selbst Verantwortung zu übernehmen, weil der Eindruck entsteht, dass ohnehin nichts entschieden wird.
Besonders kritisch ist, dass viele Führungskräfte ihre eigene Entscheidungsvermeidung gar nicht als solche wahrnehmen. Sie sprechen von Gründlichkeit, Risikominimierung oder sorgfältiger Vorbereitung, obwohl in Wirklichkeit Zeit verloren geht und Verantwortung immer weiter verschoben wird.
Die Folgen treffen am Ende nicht nur die Führungskraft selbst, sondern das gesamte Unternehmen. Fehlende Entscheidungen bremsen Veränderungen, verlangsamen Entwicklungen und sorgen dafür, dass Unsicherheit Schritt für Schritt zum Normalzustand wird.
Genau deshalb beschäftigen wir uns in unseren Seminaren intensiv mit wirksamer Führung, Selbstführung und verantwortungsvollem Handeln. Wir zeigen, warum Führungskräfte Entscheidungen häufig vertagen, welche Ursachen dahinterstehen und welche Auswirkungen dieses Verhalten auf Mitarbeiter, Zusammenarbeit und Unternehmenserfolg hat.
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Weitere Informationen:
Viele Unternehmen behaupten, ihre Mitarbeiter seien ihr wichtigstes Kapital. Aber wenn es um deren Entwicklung geht, sieht die Realität oft anders aus.
Mitarbeiter sollen funktionieren. Sie sollen ihre Aufgaben erledigen, flexibel sein und mit Veränderungen umgehen können. Dennoch wird kaum in ihre fachliche oder persönliche Entwicklung investiert. Solange der Alltag läuft, fällt das auch fast niemandem auf. Die Folgen zeigen sich erst später.
Veränderungen scheitern und Verantwortung bleibt an wenigen Personen hängen. Gute Mitarbeiter verlassen oft das Unternehmen, weil sie keine Perspektive sehen. Neue Mitarbeiter brauchen lange, bis sie produktiv arbeiten können. Führungskräfte klagen über fehlende Eigeninitiative, obwohl diese über Jahre nie gefördert wurde.
Besonders kritisch ist, dass viele Unternehmen und Führungskräfte ihre Mitarbeiterentwicklung als Zusatzaufgabe betrachten. Wenn Zeit oder Budget knapp werden, sind Schulungen oft das Erste, was gestrichen wird. Gleichzeitig wundert man sich über mangelnde Motivation, fehlende Ideen und geringe Veränderungsbereitschaft.
Ein Unternehmen entwickelt sich nur so weit, wie sich seine Mitarbeiter entwickeln.
Wer glaubt, Wettbewerbsfähigkeit ausschließlich durch neue Maschinen, moderne Software oder optimierte Prozesse sichern zu können, übersieht den entscheidenden Faktor. Menschen setzen Veränderungen um, Menschen lösen Probleme, Menschen treiben Verbesserungen voran. Stillstand (im übertragenden Sinne) entsteht meistens nicht, weil Mitarbeiter nicht leistungsfähig sind. Stillstand entsteht, weil ihre Entwicklung über Jahre keine Priorität hatte.
Wenn Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein wollen, müssen sie Führung und Mitarbeiterentwicklung endlich als strategische Aufgabe verstehen und nicht als gelegentliche Maßnahme.
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Führungskräfte stehen heute mehr denn je zwischen den Erwartungen der Geschäftsleitung, den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter und den Herausforderungen des Tagesgeschäfts. Genau darüber sprechen Michael Klein (IBK) und Holger Epp (JEHK LeanVision) in diesem Interview.
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