Wenn wir über Lean sprechen, fällt irgendwann unweigerlich der Begriff Wertschöpfung.
Wir sprechen davon, dass wir Wertschöpfung erhöhen, Verschwendung reduzieren oder Prozesse auf die Wertschöpfung ausrichten sollen. Aber was bedeutet Wertschöpfung eigentlich genau?
Und vor allem: Woran erkennen wir, ob eine Tätigkeit tatsächlich wertschöpfend ist?
Dazu möchte ich einmal ein Beispiel aus meinem ganz normalen Alltag nehmen:
Stellen wir uns folgende Situation vor:
Meine Frau bittet mich um Hilfe beim Kochen. Sie möchte, dass ich Kartoffeln hole, sie schäle, anschließend klein schneide und ihr die fertigen Kartoffeln in einem Kochtopf in die Küche bringe.
Also gehe ich in die Küche, hole die Kartoffeln aus dem Vorrat, schneide das Netz auf, hole einen Kochtopf und das Schälmesser. Dann nehme ich eine Kartoffel nach der anderen, schäle sie, schneide sie klein und gebe die Stücke in den Topf.
Als ich fertig bin, bringe ich den Topf mit den geschälten und kleingeschnittenen Kartoffeln zu meiner Frau.
Danach werfe ich die Kartoffelschalen und das leere Netz in den Müll und bringe das Schälmesser in die Spülmaschine.
Ich war dabei einige Zeit beschäftigt und habe einiges getan.
Aber was davon war eigentlich Wertschöpfung?
Genau diese Frage ist im Lean-Kontext interessant.
Wenn wir Wert aus Sicht desjenigen betrachten, für den wir etwas herstellen oder eine Leistung erbringen, dann ist in meinem Beispiel zunächst ziemlich klar, was meine Frau von mir haben wollte: geschälte und kleingeschnittene Kartoffeln im Kochtopf.
Das Schälen und Kleinschneiden verändert die Kartoffeln genau in den Zustand, den meine Frau haben wollte. Damit haben wir eine Tätigkeit, die aus Sicht des „Kunden“ einen Wert erzeugt. Das Holen der Kartoffeln verändert dagegen noch nichts an den Kartoffeln. Das Aufschneiden des Netzes ebenfalls nicht. Auch das Herausholen von Topf und Messer verändert die Kartoffeln nicht. Das Wegbringen des fertigen Topfes in die Küche verändert die Kartoffeln ebenfalls nicht mehr. Und das spätere Entsorgen der Schalen sowie das Einräumen des Messers in die Spülmaschine erzeugt für meine Frau keinen zusätzlichen Wert an den Kartoffeln.
Ich habe also während dieser ganzen Tätigkeit sehr viel gearbeitet. Aber nur ein Teil meiner Arbeit war tatsächlich wertschöpfend.
Und genau hier liegt ein wichtiger Unterschied.
In Unternehmen wird dieser Unterschied häufig übersehen. Wenn jemand den ganzen Tag beschäftigt ist, bedeutet das noch lange nicht, dass dieser Mensch den ganzen Tag Wert geschaffen hat.
Ein Mitarbeiter kann beispielsweise einen Auftrag bearbeiten und dabei ständig zwischen verschiedenen Systemen wechseln, Informationen zusammensuchen, auf Freigaben warten, Rückfragen stellen, Daten übertragen und anschließend noch Fehler korrigieren.
Er hat dann vielleicht acht Stunden gearbeitet. Aber haben diese acht Stunden auch acht Stunden Wert für den Kunden erzeugt? Wahrscheinlich nicht. Das bedeutet nicht, dass die restlichen Tätigkeiten automatisch sinnlos sind. Genau hier muss man etwas genauer hinschauen.
Auch in meinem Kartoffelbeispiel gibt es Tätigkeiten, die keinen direkten Wert für meine Frau erzeugen, die unter den gegebenen Umständen aber notwendig sind. Ich muss das Kartoffelnetz schließlich öffnen, wenn ich an die Kartoffeln kommen möchte. Ich brauche ein Messer und einen Topf. Und wenn ich die Kartoffeln verarbeitet habe, müssen die Schalen irgendwann entsorgt und das Messer gereinigt werden. Diese Tätigkeiten sind aus Sicht meiner Frau nicht der eigentliche Grund, warum sie mich um Hilfe gebeten hat. Sie sind aber möglicherweise notwendig, damit die gewünschte Leistung überhaupt erbracht werden kann.
Im Lean wird deshalb zwischen wertschöpfenden Tätigkeiten, nicht wertschöpfenden, aber notwendigen Tätigkeiten und Verschwendung unterschieden. Das ist wichtig, weil man sonst schnell in die falsche Richtung läuft.
Das Ziel kann nicht sein, einfach jede Tätigkeit zu streichen, die aus Kundensicht keinen unmittelbaren Wert erzeugt.
Viel interessanter ist die Frage: Warum brauchen wir diese Tätigkeit überhaupt und können wir sie einfacher, schneller oder zuverlässiger gestalten?
Nehmen wir mein Beispiel noch einmal:
Angenommen, ich hole die Kartoffeln aus dem Keller und stelle fest, dass der Topf noch in der Spülmaschine steht. Ich räume erst einmal die halbe Spülmaschine aus, suche danach zehn Minuten mein Messer und stelle anschließend fest, dass ich den falschen Topf genommen habe. Für meine Frau ist dadurch kein zusätzlicher Wert entstanden. Ich war trotzdem beschäftigt. Vielleicht sogar ziemlich beschäftigt.
Genau das ist der Punkt, an dem Lean interessant wird. Verschwendung sieht im Unternehmen häufig wie Arbeit aus.
Sie kostet Zeit, bindet Mitarbeiter, verursacht Kosten und beschäftigt Menschen. Aber sie bringt das Produkt oder die Dienstleistung nicht näher an das, was der Kunde tatsächlich haben möchte.
Warten, unnötige Transporte, übermäßige Bestände, unnötige Bewegungen, Überproduktion, Fehler und Nacharbeit gehören deshalb zu den klassischen Formen der Verschwendung im Lean. Toyota beschreibt diese nicht wertschöpfenden Aktivitäten als Muda.
Wenn ich mir einen Prozess im Unternehmen anschaue, interessiert mich deshalb nicht nur, welche Tätigkeiten dort durchgeführt werden.
Mich interessiert vielmehr: Was davon verändert das Produkt oder die Dienstleistung tatsächlich in Richtung dessen, was der Kunde haben möchte?
Und genau diese Betrachtung kann manchmal ziemlich ernüchternd sein. Denn wir stellen dabei nicht selten fest, dass zwischen zwei wertschöpfenden Arbeitsschritten sehr viel passiert:
Und trotzdem läuft der Prozess jeden Tag genau so weiter. Warum? Weil wir uns häufig daran gewöhnt haben.
Ein wichtiger Grundgedanke des Lean Thinking ist deshalb: Wert wird aus Sicht des Kunden definiert.
Entscheidend ist, welches Ergebnis der Kunde erwartet und welche Eigenschaften dieses Ergebnis für ihn wertvoll machen. Das klingt zunächst sehr einfach. In der Praxis ist es aber eine der entscheidenden Fragen überhaupt.
Denn bevor wir einen Prozess verbessern können, müssen wir erst einmal verstehen, welches Ergebnis unser Kunde eigentlich erwartet. Erst dann können wir uns den Weg dorthin anschauen.
Und dann wird die Frage interessant:
Wie viel von dem, was wir heute tun, bringt uns tatsächlich dorthin?
Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Fragen, die man sich stellen kann, wenn man Lean wirklich verstehen möchte. Denn Lean bedeutet nicht, möglichst viel Arbeit aus einem Mitarbeiter herauszuholen.
Lean bedeutet, den Anteil der Arbeit zu erhöhen, die tatsächlich Wert für den Kunden erzeugt.
