Das klingt hart. Und natürlich ist es nicht immer so einfach.
Gute Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen aus vielen Gründen: fehlende Entwicklungsmöglichkeiten, schlechte Bezahlung, eine andere berufliche Perspektive, private Veränderungen oder schlicht der Wunsch nach etwas Neuem.
Aber es gibt einen Grund, über den in Unternehmen oft zu wenig gesprochen wird: dauerhaft tolerierte Minderleistung.
Denn wenn Mitarbeiter über längere Zeit ihre Leistung nicht erbringen, Vereinbarungen nicht einhalten oder sich trotz klarer Rückmeldungen nicht verändern wollen, hat das Auswirkungen auf das gesamte Team.
Die Arbeit bleibt schließlich nicht liegen. Irgendjemand muss sie machen.
In der Produktion übernimmt ein Kollege zusätzliche Aufgaben. Im Krankenhaus fängt eine engagierte Pflegekraft auf, was andere nicht erledigen. Im Einzelhandel springt der zuverlässige Mitarbeiter ein, wenn Aufgaben liegen bleiben. Im Büro übernehmen diejenigen zusätzliche Arbeit, auf die man sich verlassen kann.
Und genau hier beginnt das Problem: Die Leistungsträger tragen irgendwann nicht nur ihre eigene Arbeit, sondern zusätzlich einen Teil der Arbeit anderer.
Das kann eine Zeit lang funktionieren. Dauerhaft funktioniert es nicht.
Denn irgendwann stellen sich die Guten eine unangenehme Frage: „Warum soll ich mich eigentlich noch so anstrengen?“
Nicht, weil sie grundsätzlich keine Lust mehr auf Leistung haben. Sondern weil sie das Gefühl bekommen, dass Leistung und Nichtleistung am Ende keinen Unterschied machen.
Hier müssen Führungskräfte sehr genau hinschauen.
Vielleicht kann jemand etwas nicht. Dann braucht es Einarbeitung, Training, Unterstützung oder klarere Erwartungen. Vielleicht sind Ziele oder Zuständigkeiten nicht eindeutig. Dann ist es Aufgabe der Führungskraft, für Klarheit zu sorgen. Vielleicht gibt es persönliche Belastungen, die berücksichtigt werden müssen. Auch dafür muss Führung Raum schaffen.
Aber irgendwann muss eine andere Frage gestellt werden: Was passiert, wenn jemand trotz klarer Erwartungen, Unterstützung und wiederholtem Feedback dauerhaft keine Veränderung zeigt?
Dann geht es nicht mehr nur um die Frage, ob jemand etwas nicht kann. Dann kann es auch um die Frage gehen, ob jemand etwas nicht will.
Und genau an diesem Punkt darf Führung nicht wegschauen.
Nicht monatelang hoffen. Nicht hinter vorgehaltener Hand mit anderen Führungskräften darüber sprechen. Und schon gar nicht die Arbeit dauerhaft von den guten Mitarbeitern auffangen lassen.
Führung muss handeln.
Zunächst muss die Leistung konkret beschrieben werden. Nicht: „Du bringst zu wenig Leistung.“ Sondern beispielsweise: „Von den vereinbarten fünf Aufgaben wurden in den letzten vier Wochen zwei vollständig erledigt. Drei wurden nicht oder verspätet erledigt.“ Nur was konkret beobachtbar ist, kann auch verändert werden.
Danach müssen die Erwartungen eindeutig formuliert werden. Welche Aufgaben müssen erledigt werden? Welche Qualität wird erwartet? Welche Termine gelten? Keine Andeutungen, keine Interpretationen und keine allgemeinen Vorwürfe.
Anschließend müssen die Ursachen geklärt werden. Kann der Mitarbeiter die Leistung nicht erbringen? Fehlt Wissen? Fehlt Einarbeitung? Sind die Arbeitsmittel ungeeignet? Sind die Ziele realistisch? Oder ist die eigentliche Antwort: „Ich will es nicht.“ Das muss die Führungskraft herausfinden.
Dann braucht es eine konkrete Vereinbarung. Nicht: „Du musst dich verbessern.“ Sondern beispielsweise: „Ab Montag werden die vereinbarten Aufgaben vollständig und fristgerecht erledigt. Wir sprechen in zwei Wochen erneut und überprüfen gemeinsam die Ergebnisse.“
Die Führungskraft kann dabei Unterstützung anbieten. Sie kann schulen, erklären, begleiten oder Hindernisse beseitigen. Aber sie darf nicht anfangen, die Aufgaben des Mitarbeiters selbst zu übernehmen.
Unterstützung ja. Stellvertretende Leistung nein.
Entscheidend ist anschließend das Nachhalten. Genau hier werden Führungskräfte häufig schwach. Das Gespräch findet statt, es werden Vereinbarungen getroffen und danach passiert drei Monate lang nichts. Damit wird jede vorherige Ansage wertlos.
Deshalb gilt: Vereinbarung → Termin → Überprüfung → Konsequenz.
Wenn ein Mitarbeiter trotz klarer Erwartungen, Unterstützung und wiederholtem Feedback nicht bereit ist, seine Leistung oder sein Verhalten zu verändern, muss die Führungskraft die nächsten arbeitsrechtlich zulässigen Schritte einleiten. Dabei sollte sie sich von HR beziehungsweise arbeitsrechtlich beraten lassen und sauber dokumentieren.
Denn auch hier gilt: Konsequenz bedeutet nicht Willkür.
Es geht nicht darum, einen Mitarbeiter „loszuwerden“. Es geht darum, eine klare Grenze zu setzen: Wer Teil eines Teams ist, muss seinen Beitrag leisten und vereinbarte Regeln einhalten.
Wenn eine Führungskraft dauerhaft wegschaut, passiert häufig etwas, das für jedes Team gefährlich ist: Es entstehen Lager.
Diejenigen, die leisten. Und diejenigen, die weniger leisten.
Die Guten beginnen sich zu fragen: „Warum muss ich immer einspringen?“, „Warum bekommt der dieselbe Anerkennung wie ich?“ oder „Warum wird bei mir auf Leistung und Verantwortung geachtet, bei ihm aber nicht?“
Aus einem individuellen Leistungsproblem wird langsam ein Teamproblem. Die Stimmung verschlechtert sich. Die Bereitschaft, füreinander einzustehen, sinkt. Und irgendwann entsteht ein gefährliches Gefühl: „Wir gegen die.“
Genau hier muss Führung eingreifen. Nicht indem alle über einen Kamm geschoren werden, sondern indem Leistung und Verhalten klar benannt werden.
Wer Unterstützung braucht, bekommt Unterstützung. Wer etwas nicht kann, wird entwickelt. Wer Fehler macht, bekommt die Chance, daraus zu lernen.
Aber wer trotz klarer Erwartungen, Unterstützung und wiederholtem Feedback nicht bereit ist, sein Verhalten oder seine Leistung zu verändern, kann nicht dauerhaft genauso behandelt werden wie diejenigen, die Verantwortung übernehmen und Leistung bringen.
Gleichbehandlung bedeutet nicht, unterschiedliche Leistungen zu ignorieren.
Gute Führung bedeutet auch, Unterschiede anzuerkennen und entsprechend zu handeln.
Eine gute Führungskraft sollte deshalb nicht erst reagieren, wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt. Die Warnzeichen sind häufig früher sichtbar.
Der Mitarbeiter bringt keine Ideen mehr ein. Er übernimmt keine zusätzliche Verantwortung mehr. Er beteiligt sich weniger. Er spricht Probleme nicht mehr an. Er macht nur noch das Nötigste.
Und irgendwann sagt er vielleicht: „Dann macht es eben so.“
Das ist ein Warnsignal.
Denn gute Mitarbeiter kündigen manchmal nicht zuerst ihren Arbeitsvertrag. Sie kündigen zuerst innerlich.
Deshalb sollten Führungskräfte nicht nur fragen: „Warum gehen unsere guten Mitarbeiter?“
Sondern auch: „Was haben wir als Führungskräfte möglicherweise zugelassen, bevor sie gegangen sind?“
Denn dauerhaft tolerierte Minderleistung schadet nicht nur dem Unternehmen. Sie belastet die Leistungsträger, verändert die Stimmung im Team und kann genau diejenigen vertreiben, die ein Unternehmen eigentlich halten möchte.
Wer Leistung fordert, muss auch den Mut haben, Minderleistung anzusprechen.
Und wer Verantwortung als Führungskraft übernimmt, darf dieser Verantwortung nicht aus Bequemlichkeit ausweichen.
Denn irgendwann entscheidet das Team selbst, was es von Führung hält.
Ein Problem entsteht selten plötzlich. Meistens kündigt es sich vorher an. Eine Maschine läuft nicht mehr sauber, ein Auftrag gerät ins Stocken, ein Kunde beschwert sich wiederholt, ein Mitarbeiter ist überlastet oder eine Entscheidung funktioniert nicht.
Und trotzdem kommt die Meldung oft erst dann, wenn es richtig brennt.
Dann heißt es: „Warum hat uns das niemand früher gesagt?“
Eine berechtigte Frage. Aber vielleicht sollte eine Führungskraft noch eine andere stellen: „Warum hat sich niemand getraut, es früher zu sagen?“
Mitarbeiter erleben die Abläufe jeden Tag. Sie wissen, wo Informationen fehlen, wo Zuständigkeiten unklar sind, wo Entscheidungen hängen bleiben oder wo ständig nachgebessert werden muss.
Trotzdem sprechen sie Probleme nicht immer an.
Warum?
Weil das Ansprechen eines Problems auch bedeutet, sich angreifbar zu machen.
Wer in der Vergangenheit erlebt hat, dass Hinweise ignoriert wurden, hört irgendwann auf, sie zu geben. Wer für schlechte Nachrichten kritisiert wird, bringt irgendwann nur noch gute Nachrichten. Und wer erlebt, dass angesprochene Probleme zwar aufgenommen, aber anschließend nichts verändert wird, fragt sich irgendwann:
„Warum soll ich mich überhaupt noch darum kümmern?“
Das hat nicht zwangsläufig etwas mit fehlender Motivation zu tun. Es kann schlicht eine Reaktion auf das Umfeld sein.
Genau hier liegt eine gefährliche Falle für Führungskräfte.
Keine Beschwerden. Keine Eskalationen. Keine Meldungen.
Auf den ersten Blick sieht das nach einem funktionierenden Bereich aus.
Aber vielleicht ist es genau das Gegenteil.
Stille ist kein Beweis dafür, dass es keine Probleme gibt.
Manchmal ist sie nur ein Zeichen dafür, dass niemand mehr glaubt, dass es etwas bringt, darüber zu sprechen.
Besonders kritisch wird es, wenn Mitarbeiter gelernt haben, dass derjenige, der ein Problem anspricht, am Ende selbst zum Problem wird.
Dann werden Fehler vertuscht, Schwierigkeiten kleingeredet und Risiken nicht weitergegeben.
Nicht weil die Mitarbeiter die Probleme nicht erkennen.
Sondern weil sie gelernt haben, mit ihnen zu leben.
Dann kommt der Zeitpunkt, an dem das Problem nicht mehr zu übersehen ist.
Der Kunde ist unzufrieden. Der Termin ist geplatzt. Die Maschine steht. Der Mitarbeiter fällt aus. Der Auftrag ist gefährdet.
Plötzlich wird gehandelt.
Feuerwehrmodus.
Es wird telefoniert, organisiert, improvisiert und nach einer schnellen Lösung gesucht.
Dabei wäre das Problem möglicherweise Wochen oder Monate vorher erkennbar gewesen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:
„Warum melden Mitarbeiter Probleme zu spät?“
Sondern auch:
„Was erleben Mitarbeiter, wenn sie Probleme frühzeitig melden?“
Genau dort beginnt Führung.
Wer erstmals Führungsverantwortung übernimmt, steht schnell vor genau diesen Situationen. Wie gehe ich mit Problemen um? Wie kommuniziere ich klar? Wie gehe ich mit Konflikten um? Wie schaffe ich Verlässlichkeit und Vertrauen?
In unseren praxisorientierten Seminaren für angehende und erfahrene Führungskräfte beschäftigen wir uns genau mit diesen Fragen.
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„Das müsste man mal machen.“ Diesen Satz habe ich als Führungskraft wirklich schon unzählige Male gehört.
Meine Antwort darauf war oft ziemlich einfach: „Wer ist ‚man‘?“
Und plötzlich wurde es still. Denn „man“ ist keine Person. „Man“ hat keine konkrete Aufgabe. „Man“ hat keinen Termin. Und „man“ kann am Ende auch nicht gefragt werden, warum nichts passiert ist. Genau hier liegt ein Problem, das wir in Unternehmen immer wieder beobachten: Verantwortung wird verteilt, bis sich niemand mehr wirklich verantwortlich fühlt.
Das klingt zunächst nach Zusammenarbeit. Aber wer entscheidet? Wer macht den ersten Schritt? Wer stellt sicher, dass es tatsächlich erledigt wird?
Wenn darauf niemand eine klare Antwort geben kann, haben wir nicht unbedingt ein Motivationsproblem. Wir haben ein Verantwortungsproblem. Und das lässt sich nicht mit noch mehr Meetings lösen. Führung bedeutet auch, Klarheit zu schaffen:
Wer übernimmt die Verantwortung?
Was genau soll passieren?
Bis wann?
Und woran erkennen wir, dass es erledigt ist?
Mein Lieblingssatz dazu bleibt deshalb:
„Das müsste man mal machen.“ und meine Gegenfrage: „Wer ist man?“
Eine einfache Frage. Aber manchmal reicht genau diese Frage, damit aus einem guten Vorsatz eine konkrete Aufgabe wird.
Wie oft hören Sie in Ihrem Unternehmen noch „Das müsste man mal machen“?
Und vor allem: Wer ist dann „man“?
In unseren Seminaren von JEHK LeanVision und dem Ingenieurbüro Klein beschäftigen wir uns mit den täglichen Herausforderungen von Führungskräften. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement, Veränderungsprozessen und der wirksamen Gestaltung von Verantwortung.
Unsere aktuellen Seminare:
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https://jehk.de/unser-seminarangebot/
Für weitere Informationen oder Fragen:
https://www.ibklein-info.de/
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Es gibt Situationen im Unternehmen, in denen Führungskräfte Entscheidungen treffen müssen, die eigentlich längst nicht mehr auf ihrem Tisch liegen sollten. Nicht, weil sie ihren Mitarbeitern keine Verantwortung übertragen wollen. Sondern weil Mitarbeiter, die fachlich und persönlich durchaus in der Lage wären zu entscheiden, ihre Verantwortung nach oben geben.
Dann kommen Fragen zur Führungskraft, die eigentlich im eigenen Verantwortungsbereich beantwortet werden könnten. Entscheidungen werden weitergegeben, obwohl der Mitarbeiter die notwendigen Informationen, Erfahrungen und Kompetenzen besitzt. Es wird eskaliert, statt entschieden.
Auf den ersten Blick wirkt das vielleicht unproblematisch. Die Führungskraft kennt schließlich die Situation und kann schnell eine Entscheidung treffen. Doch wenn sich dieses Verhalten wiederholt, entsteht ein Muster. Die Führungskraft wird immer stärker in das Tagesgeschäft gezogen, während die Mitarbeiter zunehmend darauf warten, dass jemand anderes entscheidet.
Dabei stellt sich eine wichtige Frage: Warum treffen erfahrene und befähigte Mitarbeiter keine Entscheidungen?
Liegt es daran, dass sie negative Erfahrungen gemacht haben? Wurden frühere Entscheidungen ständig korrigiert oder kritisiert? Haben sie das Gefühl, für eine falsche Entscheidung bestraft zu werden? Fehlt ihnen der notwendige Handlungsspielraum oder ist die Erwartungshaltung an ihre Verantwortung nie wirklich klar gewesen?
Manchmal steckt aber auch etwas ganz anderes dahinter. Vielleicht ist es bequemer, die Entscheidung nach oben zu geben. Denn wer nicht entscheidet, kann auch nicht für die Folgen verantwortlich gemacht werden. Die Verantwortung liegt dann bei der Führungskraft.
Genau hier wird die Rolle der Führungskraft entscheidend. Denn wenn erfahrene Mitarbeiter regelmäßig eskalieren, statt selbst zu entscheiden, sollte nicht jede Entscheidung einfach übernommen werden. Ebenso wenig reicht es aus, den Mitarbeiter lediglich aufzufordern, künftig selbstständiger zu handeln.
Eine Führungskraft sollte verstehen wollen, was hinter diesem Verhalten steckt. Denn nur wer die tatsächliche Ursache erkennt, kann beurteilen, ob es sich um Unsicherheit, fehlende Klarheit, frühere Erfahrungen oder schlicht um ein gelerntes Verhalten handelt.
Verantwortung entsteht nicht dadurch, dass sie irgendwo auf einem Organigramm oder in einer Stellenbeschreibung steht. Sie zeigt sich im täglichen Handeln. Und manchmal zeigt sich gerade dann, dass etwas nicht stimmt, wenn erfahrene Mitarbeiter lieber fragen, statt zu entscheiden.
Für Führungskräfte ist das ein wichtiger Moment. Denn es geht nicht nur um die einzelne Entscheidung. Es geht um die Frage, wie Verantwortung im Unternehmen tatsächlich gelebt wird.
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Viele Führungskräfte glauben, sie würden sich alle Möglichkeiten offenhalten, wenn sie Entscheidungen vertagen. Tatsächlich entsteht häufig das Gegenteil, denn Projekte verzögern sich, Mitarbeiter warten auf Orientierung und aus kleinen Problemen entwickeln sich mit der Zeit größere Herausforderungen oder sogar Konflikte.
Entscheidungen werden dabei nur selten vertagt, weil Führungskräfte grundsätzlich entscheidungsschwach sind. Die Ursachen liegen meist deutlich tiefer und bleiben häufig unerkannt.
Manche fürchten, eine falsche Entscheidung zu treffen und später dafür verantwortlich gemacht zu werden. Andere warten auf weitere Informationen, obwohl längst genügend Fakten vorliegen, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können. Wieder andere hoffen, dass sich das Problem von selbst erledigt oder jemand anderes die Verantwortung übernimmt.
Eine oft unterschätzte Ursache ist die fehlende Selbstführung. Wer seine eigenen Gedanken, Zweifel und Emotionen nicht im Griff hat, gerät schnell in eine Endlosschleife aus Abwägen, Nachdenken und erneuter Unsicherheit. Von außen wirkt dieses Verhalten häufig besonnen und sorgfältig, tatsächlich verbirgt sich dahinter jedoch nicht selten die Angst, Verantwortung zu übernehmen.
Hinzu kommt ein weiterer Aspekt, über den nur selten offen gesprochen wird. Manche Führungskräfte scheuen Entscheidungen, weil sie die Reaktionen ihrer Mitarbeiter fürchten. Sie möchten niemanden enttäuschen, Konflikte vermeiden oder bei allen beliebt sein. Was zunächst nachvollziehbar erscheint, führt in der Praxis häufig dazu, dass Entscheidungen immer weiter hinausgeschoben werden und die eigentlichen Konflikte mit der Zeit noch größer werden.
Auch Überlastung spielt in vielen Unternehmen eine wichtige Rolle. Der Alltag wird von Terminen, Besprechungen und operativen Aufgaben bestimmt, während strategische Entscheidungen immer wieder auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden. Aus einem Tag werden mehrere Wochen und irgendwann gerät das eigentliche Problem fast in Vergessenheit.
Für die Mitarbeiter bleibt dieses Verhalten jedoch nicht ohne Folgen. Sie verlieren Orientierung, warten auf klare Entscheidungen und erleben immer wieder, dass wichtige Themen nicht vorankommen. Mit der Zeit sinkt das Vertrauen in die Führung und die Bereitschaft, selbst Verantwortung zu übernehmen, weil der Eindruck entsteht, dass ohnehin nichts entschieden wird.
Besonders kritisch ist, dass viele Führungskräfte ihre eigene Entscheidungsvermeidung gar nicht als solche wahrnehmen. Sie sprechen von Gründlichkeit, Risikominimierung oder sorgfältiger Vorbereitung, obwohl in Wirklichkeit Zeit verloren geht und Verantwortung immer weiter verschoben wird.
Die Folgen treffen am Ende nicht nur die Führungskraft selbst, sondern das gesamte Unternehmen. Fehlende Entscheidungen bremsen Veränderungen, verlangsamen Entwicklungen und sorgen dafür, dass Unsicherheit Schritt für Schritt zum Normalzustand wird.
Genau deshalb beschäftigen wir uns in unseren Seminaren intensiv mit wirksamer Führung, Selbstführung und verantwortungsvollem Handeln. Wir zeigen, warum Führungskräfte Entscheidungen häufig vertagen, welche Ursachen dahinterstehen und welche Auswirkungen dieses Verhalten auf Mitarbeiter, Zusammenarbeit und Unternehmenserfolg hat.
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