Ein Prozess kann perfekt beschrieben sein und trotzdem schlecht funktionieren.
Das passiert jeden Tag in Unternehmen. Es gibt Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und Ablaufdiagramme. Sie sind abgestimmt, freigegeben und irgendwo abgelegt. Auf dem Papier sieht alles logisch und nachvollziehbar aus.
Und dann kommt der Alltag.
Ein Kunde ruft an, eine Kollegin fällt kurzfristig aus, eine wichtige Information fehlt oder ein Auftrag kommt anders als geplant. Genau dann zeigt sich, ob ein Prozess wirklich funktioniert oder ob er nur auf dem Papier funktioniert.
Dann wird improvisiert. Aufgaben werden anders verteilt, Informationen werden telefonisch oder per E-Mail weitergegeben und plötzlich weiß einer nicht mehr genau, wer eigentlich für was zuständig ist.
„Das machen wir jetzt ausnahmsweise anders.“
Genau hier liegt das Problem.
Denn ein Prozess ist nicht deshalb gut, weil er auf dem Papier logisch aussieht. Er ist gut, wenn die Menschen, die damit arbeiten, ihn im Alltag zuverlässig anwenden können.
Das gilt für die Produktion genauso wie für Einkauf, Vertrieb, Verwaltung, Kundenservice oder Personal.
Ein Prozess, der nur unter Idealbedingungen funktioniert, ist kein stabiler Prozess.
Wer einen Prozess verbessern will, sollte deshalb nicht nur fragen: „Wie soll es laut Prozess funktionieren?“
Die interessantere Frage ist: „Wie funktioniert es tatsächlich?“
Wo entstehen Wartezeiten? Wo fehlen Informationen? Wo wird ständig nachgefragt? Wo werden Aufgaben doppelt erledigt? Und wo umgehen Mitarbeiter den vorgesehenen Ablauf, weil er ihnen im Alltag nicht hilft?
Gerade das Umgehen eines Prozesses ist ein wichtiges Signal. Nicht automatisch dafür, dass Mitarbeiter sich nicht an Regeln halten wollen. Es kann genauso gut bedeuten, dass der Prozess nicht zur tatsächlichen Arbeit passt.
Das wird in Unternehmen gerne übersehen. Dann wird versucht, die Mitarbeiter wieder dazu zu bringen, sich an den Prozess zu halten.
Vielleicht wäre es sinnvoller, zuerst den Prozess selbst zu hinterfragen.
Das Ziel eines guten Prozesses ist nicht, möglichst viele Regeln, Formulare und Freigaben zu schaffen. Er soll Menschen dabei unterstützen, ihre Arbeit zuverlässig zu erledigen.
Wenn Mitarbeiter ständig erklären müssen, warum ein Prozess nicht funktioniert, liegt das Problem möglicherweise nicht bei den Mitarbeitern.
Vielleicht muss der Prozess selbst auf den Prüfstand.
Denn der Alltag entscheidet, ob ein Prozess gut ist. Nicht das Prozesshandbuch.
Wie erkennt man, wo Prozesse tatsächlich nicht stabil laufen? Wo entstehen unnötige Schleifen, Wartezeiten und Schnittstellenprobleme? Und warum werden manche Abläufe im Alltag anders gelebt als ursprünglich vorgesehen?
Mit diesen und weiteren Fragen beschäftigen wir uns in unseren Seminaren für angehende und erfahrene Führungskräfte.
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Ein Fehler passiert. Also wird er korrigiert. Das Teil wird nachgearbeitet, der Kunde bekommt eine neue Lieferung, der Mitarbeiter wird darauf hingewiesen oder die Maschine wird neu eingestellt. Problem gelöst. Zumindest für den Moment. Ein paar Tage später passiert genau das Gleiche wieder. Also wird wieder korrigiert. Und irgendwann wird dieser Ablauf zur Normalität. Fehler entstehen, jemand findet sie, jemand korrigiert sie und danach geht es weiter. Bis zum nächsten Fehler. Das klingt vielleicht überspitzt. In vielen Unternehmen ist es aber genau so. Wir sind erstaunlich gut darin geworden, Fehler zu beseitigen. Wir sind deutlich schlechter darin, uns ehrlich zu fragen, warum sie überhaupt immer wieder entstehen.
Denn wenn derselbe Fehler immer wieder auftaucht, liegt es vielleicht nicht daran, dass jemand nicht aufgepasst hat. Vielleicht stimmt der Ablauf nicht. Vielleicht ist die Verantwortung nicht eindeutig. Vielleicht fehlt eine Information. Vielleicht ist eine Vorgabe unklar. Vielleicht funktioniert der Prozess nur dann, wenn jemand besonders aufmerksam ist. Und vielleicht hat sich das Unternehmen längst daran gewöhnt.
Besonders kritisch wird es, wenn die schnelle Fehlerkorrektur sogar als Erfolg verkauft wird. „Wir haben es doch noch rechtzeitig bemerkt.“ „Der Mitarbeiter hat es sofort korrigiert.“ „Der Kunde hat zum Glück nichts davon mitbekommen.“ Natürlich ist es wichtig, Fehler zu erkennen und zu korrigieren. Aber das allein ist noch keine Verbesserung. Ein Unternehmen kann jahrelang dieselben Fehler korrigieren und dabei glauben, seine Prozesse im Griff zu haben. Tatsächlich betreibt es vielleicht nur gut organisierte Schadensbegrenzung.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, wie schnell wir einen Fehler korrigieren. Die entscheidende Frage ist, warum wir diesen Fehler überhaupt immer wieder korrigieren müssen. Und genau bei dieser Frage wird es unbequem. Denn dann geht es nicht mehr um den einzelnen Mitarbeiter, der den Fehler gemacht hat. Dann geht es um den Prozess, um Führung, um Verantwortlichkeiten und um die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.
(Diese Grafik ist bewusst so aufgebaut, dass sie nicht behauptet, 119 Milliarden Euro würden durch Fehler entstehen. Das wäre sachlich falsch. Sie zeigt vielmehr: Fehler verursachen messbare Kosten, während gleichzeitig mangelnde Bindung und Frustration erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben).
Vielleicht sollten wir deshalb weniger darüber sprechen, wer den letzten Fehler gemacht hat. Und viel öfter darüber, warum unser System diesen Fehler überhaupt zugelassen hat. Denn ein Fehler, der immer wieder passiert, ist irgendwann kein Zufall mehr. Er ist ein Hinweis darauf, dass etwas im System nicht funktioniert.
Wie erleben Sie das in Ihrem Unternehmen? Werden Fehler wirklich nachhaltig vermieden oder werden sie hauptsächlich schnell korrigiert?
In unseren Seminaren von JEHK LeanVision und dem Ingenieurbüro Klein beschäftigen wir uns mit den täglichen Herausforderungen von Führungskräften, mit Kommunikation, Konflikten, Veränderungsprozessen und der wirksamen Gestaltung von Führung.
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Für weitere Informationen oder Fragen: Ingenieurbüro Klein · JEHK LeanVision
In vielen Unternehmen wird täglich an Problemen gearbeitet. Eine Maschine fällt immer wieder aus. Also wird sie repariert. Ein Mitarbeiter macht ständig Fehler. Also bekommt er eine Ermahnung. Aufträge werden zu spät fertig. Also wird Druck gemacht. Es gibt ständig Konflikte. Also wird ein Gespräch angesetzt.
Das Problem ist: Damit ist das eigentliche Problem oft noch lange nicht gelöst. Es wird lediglich das Symptom behandelt. Und genau hier wird es unbequem.
Denn die Frage wäre eigentlich: Warum passiert das immer wieder?
Warum fällt diese Maschine ständig aus? Warum entstehen bei diesem Prozess immer wieder Fehler? Warum kommen die Aufträge regelmäßig in Verzug? Warum eskalieren Konflikte immer an den gleichen Stellen? Statt diese Fragen konsequent zu stellen, wird häufig dort eingegriffen, wo das Problem gerade sichtbar wird.
Das ist verständlich. Der Alltag drängt. Es muss schnell gehen. Der Kunde wartet. Die Produktion steht. Der Mitarbeiter muss funktionieren. Also wird repariert, ermahnt, Druck gemacht und improvisiert. Bis das gleiche Problem wieder auftaucht. Dann beginnt alles von vorne. So kann ein Unternehmen jahrelang beschäftigt sein, ohne wirklich besser zu werden.
Die bittere Wahrheit ist:
Ein Problem, das immer wieder auftaucht, ist selten nur ein Einzelfall.
Hinter wiederkehrenden Fehlern stehen häufig Strukturen, Abläufe, Verantwortlichkeiten oder Führungsverhalten, die nicht funktionieren.
Wer nur das Symptom bekämpft, kann deshalb sehr beschäftigt sein und trotzdem nichts nachhaltig verändern.
Und manchmal ist genau das der Grund, warum sich Führung so anstrengend anfühlt. Es wird ständig gelöscht, aber niemand fragt mehr, warum es überhaupt ständig brennt.
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In vielen Unternehmen gibt es Prozesse, von denen jeder weiß, dass sie nicht wirklich funktionieren.
Trotzdem laufen sie jeden Tag genau so weiter.
Nicht, weil niemand das Problem erkennt, sondern weil man sich daran gewöhnt hat.
Ein paar Beispiele:
Das Problem ist damit scheinbar gelöst. Bis es am nächsten Tag wieder passiert. Genau darin liegt eine der größten Gefahren ineffizienter Prozesse. Sie werden zum normalen Bestandteil des Arbeitsalltags. Was gestern noch als Problem aufgefallen ist, wird heute mit dem Satz „Das ist bei uns eben so“ akzeptiert.
Die Folgen sind erheblich. Mitarbeiter verbringen Zeit mit Warten, Suchen, Nachfragen, Übertragen und Nacharbeiten, statt mit ihrer eigentlichen Aufgabe. Führungskräfte beschäftigen sich mit der täglichen Beseitigung von Störungen, anstatt das Unternehmen und ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Termine werden unsicherer, Durchlaufzeiten länger und Fehler wahrscheinlicher. Besonders problematisch ist, dass viele dieser Verluste in keiner klassischen Kennzahl eindeutig auftauchen. Sie verteilen sich über den gesamten Prozess und werden dadurch leicht übersehen.
Auch künstliche Intelligenz wird daran nicht automatisch etwas ändern. KI kann einen schlechten Prozess nicht einfach in einen guten Prozess verwandeln. Im Gegenteil. KI macht Schlechtes nur schneller schlecht.
Wenn ein Unternehmen einen unnötig komplizierten Prozess digitalisiert, wird der unnötig komplizierte Prozess möglicherweise schneller ausgeführt. Wenn unklare oder fehlerhafte Informationen in einen Prozess eingehen, kann KI daraus sehr effizient neue Ergebnisse erzeugen, die ebenfalls nicht besser sind. Technologie kann Prozesse unterstützen. Sie ersetzt aber nicht die Frage, ob ein Prozess überhaupt sinnvoll aufgebaut ist.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie können wir diesen Prozess schneller machen? Sondern zunächst: Warum läuft dieser Prozess überhaupt so ab? Genau dort beginnt die eigentliche Prozessarbeit. Und genau dort zeigt sich häufig, wie viel Ineffizienz in Unternehmen bereits als normal akzeptiert wird.
Wie Prozesse tatsächlich analysiert und verbessert werden können und welche Rolle Führungskräfte dabei spielen, ist ein zentraler Bestandteil unserer Seminare.
Gemeinsam mit dem Ingenieurbüro Klein bieten wir praxisorientierte Seminare für Führungskräfte und angehende Führungskräfte an.
Im Mittelpunkt stehen nicht einzelne Werkzeuge, sondern das Verständnis für Zusammenhänge, Prozesse, Kommunikation und Führung im Arbeitsalltag.
Mehr über unsere Seminare und unsere Arbeit:
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Fast jedes Unternehmen spricht über Unternehmenskultur.
Und trotzdem bleibt im Alltag alles beim Alten. Warum? Weil Unternehmenskultur nicht in Präsentationen entsteht. Sie entsteht jeden Tag im Arbeitsalltag. Sie zeigt sich darin, wie Führungskräfte und Mitarbeiter miteinander umgehen. Wie mit Fehlern umgegangen wird. Ob Probleme offen angesprochen oder lieber verschwiegen werden. Ob Verantwortung übernommen oder weitergereicht wird. Ob Zusagen eingehalten werden.
Genau dort entscheidet sich Kultur.
Viele Unternehmen machen den Fehler, Kultur als Projekt zu betrachten. Doch Kultur ist kein Projekt. Sie ist das Ergebnis des täglichen Verhaltens aller Menschen im Unternehmen. Deshalb scheitern viele Kulturinitiativen.
Oben wird von Vertrauen gesprochen, unten wird kontrolliert. Eigenverantwortung wird gefordert, Entscheidungen aber ständig hinterfragt. Offene Kommunikation wird propagiert, Kritik ist trotzdem unerwünscht. Das ist keine Unternehmenskultur. Das ist eine Präsentation.
Eine funktionierende Unternehmenskultur kann nur entstehen, wenn sie von jedem einzelnen Menschen im Unternehmen gelebt wird. Vom Geschäftsführer bis zum Auszubildenden. Führungskräfte haben dabei eine Vorbildfunktion. Aber auch jeder Mitarbeiter trägt Verantwortung für das Miteinander.
Genau das ist einer der Grundgedanken von Lean. Nicht Methoden verändern Unternehmen, sondern Menschen. Werkzeuge können unterstützen. Nachhaltige Veränderungen entstehen erst dann, wenn sich das Verhalten im Alltag verändert.
Genau dabei begleiten wir Unternehmen auf ihrem Weg zu einer gelebten Unternehmenskultur. Mit praxisnahen Seminaren, Workshops und Lösungen, die im Arbeitsalltag funktionieren. Denn echte Unternehmenskultur entsteht nicht auf Folien, sondern im täglichen Handeln.
Sie möchten Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit nachhaltig verbessern?
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