Das klingt hart. Und natürlich ist es nicht immer so einfach.
Gute Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen aus vielen Gründen: fehlende Entwicklungsmöglichkeiten, schlechte Bezahlung, eine andere berufliche Perspektive, private Veränderungen oder schlicht der Wunsch nach etwas Neuem.
Aber es gibt einen Grund, über den in Unternehmen oft zu wenig gesprochen wird: dauerhaft tolerierte Minderleistung.
Denn wenn Mitarbeiter über längere Zeit ihre Leistung nicht erbringen, Vereinbarungen nicht einhalten oder sich trotz klarer Rückmeldungen nicht verändern wollen, hat das Auswirkungen auf das gesamte Team.
Die Arbeit bleibt schließlich nicht liegen. Irgendjemand muss sie machen.
In der Produktion übernimmt ein Kollege zusätzliche Aufgaben. Im Krankenhaus fängt eine engagierte Pflegekraft auf, was andere nicht erledigen. Im Einzelhandel springt der zuverlässige Mitarbeiter ein, wenn Aufgaben liegen bleiben. Im Büro übernehmen diejenigen zusätzliche Arbeit, auf die man sich verlassen kann.
Und genau hier beginnt das Problem: Die Leistungsträger tragen irgendwann nicht nur ihre eigene Arbeit, sondern zusätzlich einen Teil der Arbeit anderer.
Das kann eine Zeit lang funktionieren. Dauerhaft funktioniert es nicht.
Denn irgendwann stellen sich die Guten eine unangenehme Frage: „Warum soll ich mich eigentlich noch so anstrengen?“
Nicht, weil sie grundsätzlich keine Lust mehr auf Leistung haben. Sondern weil sie das Gefühl bekommen, dass Leistung und Nichtleistung am Ende keinen Unterschied machen.
Hier müssen Führungskräfte sehr genau hinschauen.
Vielleicht kann jemand etwas nicht. Dann braucht es Einarbeitung, Training, Unterstützung oder klarere Erwartungen. Vielleicht sind Ziele oder Zuständigkeiten nicht eindeutig. Dann ist es Aufgabe der Führungskraft, für Klarheit zu sorgen. Vielleicht gibt es persönliche Belastungen, die berücksichtigt werden müssen. Auch dafür muss Führung Raum schaffen.
Aber irgendwann muss eine andere Frage gestellt werden: Was passiert, wenn jemand trotz klarer Erwartungen, Unterstützung und wiederholtem Feedback dauerhaft keine Veränderung zeigt?
Dann geht es nicht mehr nur um die Frage, ob jemand etwas nicht kann. Dann kann es auch um die Frage gehen, ob jemand etwas nicht will.
Und genau an diesem Punkt darf Führung nicht wegschauen.
Nicht monatelang hoffen. Nicht hinter vorgehaltener Hand mit anderen Führungskräften darüber sprechen. Und schon gar nicht die Arbeit dauerhaft von den guten Mitarbeitern auffangen lassen.
Führung muss handeln.
Zunächst muss die Leistung konkret beschrieben werden. Nicht: „Du bringst zu wenig Leistung.“ Sondern beispielsweise: „Von den vereinbarten fünf Aufgaben wurden in den letzten vier Wochen zwei vollständig erledigt. Drei wurden nicht oder verspätet erledigt.“ Nur was konkret beobachtbar ist, kann auch verändert werden.
Danach müssen die Erwartungen eindeutig formuliert werden. Welche Aufgaben müssen erledigt werden? Welche Qualität wird erwartet? Welche Termine gelten? Keine Andeutungen, keine Interpretationen und keine allgemeinen Vorwürfe.
Anschließend müssen die Ursachen geklärt werden. Kann der Mitarbeiter die Leistung nicht erbringen? Fehlt Wissen? Fehlt Einarbeitung? Sind die Arbeitsmittel ungeeignet? Sind die Ziele realistisch? Oder ist die eigentliche Antwort: „Ich will es nicht.“ Das muss die Führungskraft herausfinden.
Dann braucht es eine konkrete Vereinbarung. Nicht: „Du musst dich verbessern.“ Sondern beispielsweise: „Ab Montag werden die vereinbarten Aufgaben vollständig und fristgerecht erledigt. Wir sprechen in zwei Wochen erneut und überprüfen gemeinsam die Ergebnisse.“
Die Führungskraft kann dabei Unterstützung anbieten. Sie kann schulen, erklären, begleiten oder Hindernisse beseitigen. Aber sie darf nicht anfangen, die Aufgaben des Mitarbeiters selbst zu übernehmen.
Unterstützung ja. Stellvertretende Leistung nein.
Entscheidend ist anschließend das Nachhalten. Genau hier werden Führungskräfte häufig schwach. Das Gespräch findet statt, es werden Vereinbarungen getroffen und danach passiert drei Monate lang nichts. Damit wird jede vorherige Ansage wertlos.
Deshalb gilt: Vereinbarung → Termin → Überprüfung → Konsequenz.
Wenn ein Mitarbeiter trotz klarer Erwartungen, Unterstützung und wiederholtem Feedback nicht bereit ist, seine Leistung oder sein Verhalten zu verändern, muss die Führungskraft die nächsten arbeitsrechtlich zulässigen Schritte einleiten. Dabei sollte sie sich von HR beziehungsweise arbeitsrechtlich beraten lassen und sauber dokumentieren.
Denn auch hier gilt: Konsequenz bedeutet nicht Willkür.
Es geht nicht darum, einen Mitarbeiter „loszuwerden“. Es geht darum, eine klare Grenze zu setzen: Wer Teil eines Teams ist, muss seinen Beitrag leisten und vereinbarte Regeln einhalten.
Wenn eine Führungskraft dauerhaft wegschaut, passiert häufig etwas, das für jedes Team gefährlich ist: Es entstehen Lager.
Diejenigen, die leisten. Und diejenigen, die weniger leisten.
Die Guten beginnen sich zu fragen: „Warum muss ich immer einspringen?“, „Warum bekommt der dieselbe Anerkennung wie ich?“ oder „Warum wird bei mir auf Leistung und Verantwortung geachtet, bei ihm aber nicht?“
Aus einem individuellen Leistungsproblem wird langsam ein Teamproblem. Die Stimmung verschlechtert sich. Die Bereitschaft, füreinander einzustehen, sinkt. Und irgendwann entsteht ein gefährliches Gefühl: „Wir gegen die.“
Genau hier muss Führung eingreifen. Nicht indem alle über einen Kamm geschoren werden, sondern indem Leistung und Verhalten klar benannt werden.
Wer Unterstützung braucht, bekommt Unterstützung. Wer etwas nicht kann, wird entwickelt. Wer Fehler macht, bekommt die Chance, daraus zu lernen.
Aber wer trotz klarer Erwartungen, Unterstützung und wiederholtem Feedback nicht bereit ist, sein Verhalten oder seine Leistung zu verändern, kann nicht dauerhaft genauso behandelt werden wie diejenigen, die Verantwortung übernehmen und Leistung bringen.
Gleichbehandlung bedeutet nicht, unterschiedliche Leistungen zu ignorieren.
Gute Führung bedeutet auch, Unterschiede anzuerkennen und entsprechend zu handeln.
Eine gute Führungskraft sollte deshalb nicht erst reagieren, wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt. Die Warnzeichen sind häufig früher sichtbar.
Der Mitarbeiter bringt keine Ideen mehr ein. Er übernimmt keine zusätzliche Verantwortung mehr. Er beteiligt sich weniger. Er spricht Probleme nicht mehr an. Er macht nur noch das Nötigste.
Und irgendwann sagt er vielleicht: „Dann macht es eben so.“
Das ist ein Warnsignal.
Denn gute Mitarbeiter kündigen manchmal nicht zuerst ihren Arbeitsvertrag. Sie kündigen zuerst innerlich.
Deshalb sollten Führungskräfte nicht nur fragen: „Warum gehen unsere guten Mitarbeiter?“
Sondern auch: „Was haben wir als Führungskräfte möglicherweise zugelassen, bevor sie gegangen sind?“
Denn dauerhaft tolerierte Minderleistung schadet nicht nur dem Unternehmen. Sie belastet die Leistungsträger, verändert die Stimmung im Team und kann genau diejenigen vertreiben, die ein Unternehmen eigentlich halten möchte.
Wer Leistung fordert, muss auch den Mut haben, Minderleistung anzusprechen.
Und wer Verantwortung als Führungskraft übernimmt, darf dieser Verantwortung nicht aus Bequemlichkeit ausweichen.
Denn irgendwann entscheidet das Team selbst, was es von Führung hält.
Ein Problem entsteht selten plötzlich. Meistens kündigt es sich vorher an. Eine Maschine läuft nicht mehr sauber, ein Auftrag gerät ins Stocken, ein Kunde beschwert sich wiederholt, ein Mitarbeiter ist überlastet oder eine Entscheidung funktioniert nicht.
Und trotzdem kommt die Meldung oft erst dann, wenn es richtig brennt.
Dann heißt es: „Warum hat uns das niemand früher gesagt?“
Eine berechtigte Frage. Aber vielleicht sollte eine Führungskraft noch eine andere stellen: „Warum hat sich niemand getraut, es früher zu sagen?“
Mitarbeiter erleben die Abläufe jeden Tag. Sie wissen, wo Informationen fehlen, wo Zuständigkeiten unklar sind, wo Entscheidungen hängen bleiben oder wo ständig nachgebessert werden muss.
Trotzdem sprechen sie Probleme nicht immer an.
Warum?
Weil das Ansprechen eines Problems auch bedeutet, sich angreifbar zu machen.
Wer in der Vergangenheit erlebt hat, dass Hinweise ignoriert wurden, hört irgendwann auf, sie zu geben. Wer für schlechte Nachrichten kritisiert wird, bringt irgendwann nur noch gute Nachrichten. Und wer erlebt, dass angesprochene Probleme zwar aufgenommen, aber anschließend nichts verändert wird, fragt sich irgendwann:
„Warum soll ich mich überhaupt noch darum kümmern?“
Das hat nicht zwangsläufig etwas mit fehlender Motivation zu tun. Es kann schlicht eine Reaktion auf das Umfeld sein.
Genau hier liegt eine gefährliche Falle für Führungskräfte.
Keine Beschwerden. Keine Eskalationen. Keine Meldungen.
Auf den ersten Blick sieht das nach einem funktionierenden Bereich aus.
Aber vielleicht ist es genau das Gegenteil.
Stille ist kein Beweis dafür, dass es keine Probleme gibt.
Manchmal ist sie nur ein Zeichen dafür, dass niemand mehr glaubt, dass es etwas bringt, darüber zu sprechen.
Besonders kritisch wird es, wenn Mitarbeiter gelernt haben, dass derjenige, der ein Problem anspricht, am Ende selbst zum Problem wird.
Dann werden Fehler vertuscht, Schwierigkeiten kleingeredet und Risiken nicht weitergegeben.
Nicht weil die Mitarbeiter die Probleme nicht erkennen.
Sondern weil sie gelernt haben, mit ihnen zu leben.
Dann kommt der Zeitpunkt, an dem das Problem nicht mehr zu übersehen ist.
Der Kunde ist unzufrieden. Der Termin ist geplatzt. Die Maschine steht. Der Mitarbeiter fällt aus. Der Auftrag ist gefährdet.
Plötzlich wird gehandelt.
Feuerwehrmodus.
Es wird telefoniert, organisiert, improvisiert und nach einer schnellen Lösung gesucht.
Dabei wäre das Problem möglicherweise Wochen oder Monate vorher erkennbar gewesen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:
„Warum melden Mitarbeiter Probleme zu spät?“
Sondern auch:
„Was erleben Mitarbeiter, wenn sie Probleme frühzeitig melden?“
Genau dort beginnt Führung.
Wer erstmals Führungsverantwortung übernimmt, steht schnell vor genau diesen Situationen. Wie gehe ich mit Problemen um? Wie kommuniziere ich klar? Wie gehe ich mit Konflikten um? Wie schaffe ich Verlässlichkeit und Vertrauen?
In unseren praxisorientierten Seminaren für angehende und erfahrene Führungskräfte beschäftigen wir uns genau mit diesen Fragen.
Aktuelle Seminartermine:
Seminartermine ansehen
Unser gesamtes Seminarprogramm:
Seminarprogramm ansehen
Mehr über unsere Arbeit und Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme:
IBK Klein
JEHK LeanVision
Der Tag beginnt früh.
Nicht, weil es geplant ist, sondern weil es nötig ist.
Noch bevor der eigentliche Betrieb startet, laufen im Kopf bereits die ersten Listen:
Wer ist heute da?
Wo fehlt jemand?
Welche Aufgabe bleibt wieder liegen?
Welche Zahl muss am Ende des Tages stimmen?
Die Rolle heißt Führungskraft.
Der Alltag fühlt sich oft anders an.
Viele Führungskräfte, ob im Einzelhandel, in der Produktion, im Büro oder im Handwerk sind nicht angetreten, um Menschen zu „führen“. Sie sind hineingewachsen. Aus Fachlichkeit. Aus Engagement. Aus dem Wunsch heraus, Verantwortung zu übernehmen.
Was sie selten bekommen haben: eine echte Vorbereitung auf Führung.
Stattdessen stehen sie plötzlich zwischen allen Fronten.
Mitarbeiter erwarten Orientierung, Rückhalt und Fairness.
Das Unternehmen erwartet Ergebnisse, Stabilität und Umsetzung.
Und irgendwo dazwischen liegt der eigene Anspruch, es „richtig“ zu machen.
Der Mangel ist allgegenwärtig.
Zu wenig Zeit.
Zu wenig Personal.
Zu wenig Ruhe, um nachzudenken.
Verbesserung? Ja, die soll es geben.
Am besten schnell.
Am besten messbar.
Am besten ohne zusätzlichen Aufwand.
So entsteht ein Dilemma:
Führungskräfte wissen, dass Prozesse besser laufen könnten.
Sie sehen die gleichen Probleme wie ihre Mitarbeiter.
Aber sie erleben Verbesserung oft als zusätzliche Aufgabe, nicht als Entlastung.
Also wird optimiert, wenn Luft ist.
Und Luft ist selten.
Neue Abläufe werden eingeführt, weil sie notwendig erscheinen.
Nicht immer, weil sie verstanden oder gemeinsam entwickelt wurden.
Nicht aus bösem Willen, sondern aus Zeitnot.
Das führt zu Situationen, die niemand wirklich will:
Mitarbeiter fühlen sich übergangen.
Führungskräfte fühlen sich unverstanden.
Und beide Seiten ziehen sich ein Stück zurück.
Viele Führungskräfte tragen dabei eine stille Sorge:
„Wenn ich jetzt noch mehr frage, verliere ich Kontrolle.“
„Wenn ich Dinge offen anspreche, erwarten alle Lösungen.“
Also wird entschieden, statt zu moderieren.
Gelenkt, statt entwickelt.
Nicht, weil moderne Führung unbekannt ist
sondern weil sie im Alltag schwerer umzusetzen ist als alte Muster.
Das ist die unbequeme Wahrheit:
Moderne Führung ist anstrengender als klassische.
Sie verlangt Präsenz statt Ansagen.
Dialog statt Anweisung.
Geduld statt schneller Wirkung.
Und genau daran scheitern viele gute Führungskräfte. Nicht am Willen, sondern an den Rahmenbedingungen.
Solange Führungskräfte selbst im Dauer-Mangel arbeiten,
wird Verbesserung selten als gemeinsamer Prozess erlebt,
sondern als zusätzliche Belastung.
In der nächsten Folge treffen diese beiden Welten direkt aufeinander:
die Müdigkeit der Mitarbeiter
und der Druck der Führungskraft.
Nicht im Konflikt.
Sondern im Alltag.
