In vielen Unternehmen werden täglich, wöchentlich oder monatlich Kennzahlen erhoben. Berichte werden erstellt, Dashboards gepflegt, Ampeln wechseln ihre Farbe. Doch ich stelle mir immer wieder eine einfache Frage:
Welche konkrete Entscheidung wurde aufgrund dieser Kennzahlen tatsächlich getroffen?
Vor einigen Jahren war ich in einem Unternehmen tätig, in dem der Geschäftsführer rund 60 Kennzahlen regelmäßig betrachtete. Mein Eindruck war damals: Ein Großteil dieser Kennzahlen löste am Ende überhaupt nichts aus. Sie wurden erhoben, weil sie schon immer erhoben wurden. Oder weil sie irgendwann einmal von einem Berater eingeführt worden waren.
Noch problematischer war jedoch etwas anderes: Ich hatte erhebliche Zweifel daran, ob einige Kennzahlen überhaupt die Realität widerspiegelten. Gerade in der Produktion wurden viele Daten automatisch aus den Maschinen übernommen. Das klingt zunächst objektiv. Tatsächlich waren die zugrunde liegenden Eingaben jedoch alles andere als einheitlich.
Der eine Mitarbeiter startete die Rüstzeit sofort. Der andere erst später. Der eine beendete sie direkt nach dem Einrichten. Der andere erst nach dem ersten Gutteil. Bei Schichtende drückte ein Mitarbeiter „Pause“, der nächste „Schichtübergabe“ und ein dritter ließ die Maschine einfach weiterlaufen. Alle handelten unterschiedlich. Und trotzdem wurden aus diesen Daten Kennzahlen berechnet, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen werden sollten.
Mein erster Schritt war deshalb nicht, neue Kennzahlen einzuführen. Gemeinsam mit den Mitarbeitern haben wir eindeutige Standards definiert. Wann beginnt eine Rüstzeit? Wann endet sie? Welche Maschinenzustände werden wie erfasst? Anschließend wurden alle Mitarbeiter geschult und die Einhaltung der Standards regelmäßig überprüft.
Erst danach hatte ich das Vertrauen, dass die Kennzahlen aus der Produktion tatsächlich belastbar waren.
Genau hier beginnt übrigens eine der wichtigsten Führungsaufgaben.
Führungskräfte sind nicht nur dafür verantwortlich, Kennzahlen zu betrachten. Sie tragen auch Verantwortung dafür, dass die Daten überhaupt vergleichbar und verlässlich sind.
Dazu gehört unter anderem:
Denn Kennzahlen sind kein Kontrollinstrument, sondern ein Führungsinstrument. Sie sollen Transparenz schaffen, Entwicklungen sichtbar machen und Verbesserungen ermöglichen. Eine Kennzahl, die niemand hinterfragt, der niemand vertraut oder die keine Handlung auslöst, erzeugt vor allem Verwaltungsaufwand.
Deshalb sollten sich Führungskräfte regelmäßig zwei Fragen stellen:
Denn nur aus guten Kennzahlen können die richtigen Entscheidungen entstehen!
Möchten Sie Kennzahlen nicht nur erfassen, sondern als wirksames Führungsinstrument einsetzen?
Genau diese und viele weitere Themen behandeln wir in unseren Seminaren. Praxisnah, verständlich und direkt umsetzbar.
Alle aktuellen Seminare und Termine: https://widgets.yolawo.de/w/65900e4dac20863450fb6d35
Weitere Seminare: https://jehk.de/unser-seminarangebot/
Besuchen Sie unsere Webseiten
Wie erleben Sie das in Ihrem Unternehmen? Vertrauen Sie Ihren Kennzahlen? Und vor allem: Werden daraus tatsächlich Verbesserungen abgeleitet?
Viele Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in neue Prozesse. Es werden Workshops durchgeführt, Konzepte erstellt und Maßnahmen beschlossen.
Die Erwartungen sind hoch. Doch wenige Wochen später entsteht oft Ernüchterung. Die neuen Abläufe werden nicht konsequent genutzt. Vereinbarte Standards werden umgangen. Mitarbeiter greifen wieder auf alte Gewohnheiten zurück. Schnell fällt dann ein Satz:
„Unsere Mitarbeiter leisten Widerstand gegen die Veränderung.“
Doch ist das wirklich so? In unserer täglichen Arbeit erleben wir häufig etwas anderes. Viele Mitarbeiter lehnen Veränderungen nicht grundsätzlich ab. Oft erkennen sie selbst die Vorteile neuer Prozesse. Das eigentliche Problem liegt häufig an einer anderen Stelle. Der neue Prozess passt nicht zur Realität des Arbeitsalltags. Die Planung erfolgte im Besprechungsraum. Die Umsetzung findet jedoch im Tagesgeschäft statt. Dort gibt es Zeitdruck, Personalmangel, ungeplante Störungen, Kundenanforderungen und zahlreiche Zielkonflikte. Wenn ein Prozess unter diesen Bedingungen nicht funktioniert, ist die Rückkehr zum alten Vorgehen oft kein Widerstand. Sie ist vielmehr ein wichtiges Signal. Ein Signal dafür, dass Theorie und Praxis noch nicht ausreichend zusammenpassen. Deshalb sollten wir uns nicht zuerst fragen:
„Warum machen die Mitarbeiter nicht mit?“ Sondern: „Was hindert die Mitarbeiter daran, den neuen Prozess erfolgreich anzuwenden?“
Wer Veränderungen dauerhaft verankern möchte, muss die Realität vor Ort verstehen. Nicht die Präsentation entscheidet über den Erfolg einer Veränderung. Sondern der Alltag. Neue Prozesse müssen sich in der Praxis bewähren. Tun sie das nicht, sollten wir nicht vorschnell von Widerstand sprechen, sondern die Ursachen genauer betrachten.
Sie möchten Veränderungen erfolgreicher umsetzen, Mitarbeiter besser einbinden oder Widerstände frühzeitig erkennen?
In unseren Seminaren und Workshops vermitteln wir praxisnahe Methoden aus den Bereichen Führung, Konfliktmanagement, Prozessoptimierung und Veränderungsmanagement. Dabei steht nicht die Theorie im Mittelpunkt, sondern die erfolgreiche Umsetzung im Unternehmensalltag.
Wie erleben Sie das in Ihrem Unternehmen?
Werden Probleme bei Veränderungen eher als Widerstand der Mitarbeiter betrachtet oder wird gemeinsam untersucht, ob Prozesse und Rahmenbedingungen tatsächlich zur Praxis passen?
Eine Beobachtung, die wir in Unternehmen immer wieder machen: Führungskräfte beklagen sich darüber, dass sie keine Zeit haben. Keine Zeit für Verbesserungen. Keine Zeit für Mitarbeiter. Keine Zeit für Strategie. Keine Zeit für die Themen, die das Unternehmen wirklich voranbringen würden.
Wenn man sich dann ihren Alltag anschaut, wird meistens schnell klar, warum.
Sie arbeiten den ganzen Tag im System! Sie beantworten Fragen. Sie lösen Probleme. Sie treffen operative Entscheidungen. Sie springen dort ein, wo es gerade brennt. Sie organisieren, koordinieren und korrigieren.
Abends gehen sie nach Hause und haben das Gefühl, unglaublich viel gearbeitet zu haben. Das stimmt auch. Nur verbessert hat sich oft nichts.
Viele Führungskräfte werden im Laufe der Zeit zu professionellen Problemlösern. Kaum taucht ein Problem auf, sind sie zur Stelle.
Sie entscheiden. Sie vermitteln. Sie korrigieren. Sie lösen. Und genau das wird häufig als gute Führung angesehen.
Wir sehen das anders.
Natürlich muss eine Führungskraft Probleme lösen können. Das gehört dazu. Aber wenn dieselben Probleme immer wieder auftreten, dann läuft etwas schief. Dann wird nicht geführt. Dann wird verwaltet. Dann werden Symptome bearbeitet, während die eigentliche Ursache unangetastet bleibt.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
„Wie lösen wir das Problem?“ Sondern: „Warum entsteht dieses Problem überhaupt?“
Verstehen Sie uns nicht falsch. Natürlich muss eine Führungskraft auch operativ tätig sein. Kein Unternehmen funktioniert ohne Tagesgeschäft. Kein Produktionsleiter kann den ganzen Tag in Workshops sitzen. Kein Abteilungsleiter kann sich ausschließlich mit Verbesserungsprojekten beschäftigen. Das operative Geschäft gehört dazu.
Die Frage ist nur, welchen Anteil es einnimmt. Wenn der gesamte Arbeitstag aus operativen Aufgaben besteht, bleibt keine Zeit mehr für die eigentliche Führungsarbeit.
Dann wird von Termin zu Termin gearbeitet. Von Problem zu Problem. Von Eskalation zu Eskalation. Und genau dann entsteht der Eindruck, dass man zwar ständig arbeitet, aber trotzdem nicht vorankommt.
Wenn ein Problem auftritt, muss sich eine Führungskraft zunächst mit den Auswirkungen beschäftigen.
Diese Fragen sind wichtig, denn sie bestimmen die Priorität des Problems. Doch genau hier machen viele Unternehmen einen entscheidenden Fehler.
Nachdem die Auswirkungen beseitigt wurden, wird das Thema als erledigt betrachtet. Die Produktion läuft wieder. Der Kunde wurde informiert. Die Reklamation ist bearbeitet. Der Konflikt wurde vorläufig gelöst. Also geht man zum nächsten Thema über. Die eigentliche Ursache bleibt jedoch bestehen. Und genau deshalb taucht das Problem Wochen oder Monate später erneut auf!
Wer am System arbeitet, fragt deshalb nach der Beseitigung der Auswirkungen:
Warum ist das Problem überhaupt entstanden? Warum kommt es immer wieder zu Fehlern? Warum müssen Mitarbeiter ständig nachfragen? Warum entstehen Konflikte immer an denselben Stellen? Warum funktionieren Übergaben nicht? Warum müssen Führungskräfte ständig eingreifen?
Die Antworten liegen häufig nicht bei einzelnen Personen, sondern im System selbst.
Oder in Strukturen, die seit Jahren bestehen und nie hinterfragt wurden.
Die Auswirkungen eines Problems zu beseitigen ist notwendig. Die Ursache zu beseitigen ist Führung.
Besonders häufig beobachten wir die sogenannte Feuerwehr-Falle. Eine Führungskraft wird für ihre ständige Einsatzbereitschaft gelobt.
„Wenn etwas schiefläuft, kümmert er sich darum.“ „Ohne sie läuft hier nichts.“ „Er löst jedes Problem.“
Das klingt zunächst positiv. Tatsächlich sollte jede Führungskraft bei solchen Aussagen aufmerksam werden. Denn wenn alles an einer Person hängt, dann ist das kein Zeichen für ein gutes System. Es ist ein Zeichen für ein schwaches System. Ein Unternehmen darf nicht davon abhängig sein, dass einzelne Personen jeden Tag Probleme lösen. Ein Unternehmen braucht Prozesse, die funktionieren. Klare Verantwortlichkeiten. Gut ausgebildete Mitarbeiter. Und Strukturen, die auch dann stabil bleiben, wenn die Führungskraft einmal nicht verfügbar ist.
Viele Führungskräfte sagen: „Für Verbesserungen fehlt mir die Zeit.“ Unsere Erfahrung ist eine andere. Zeit für Verbesserungen entsteht nicht. Zeit für Verbesserungen wird geschaffen.
Wer darauf wartet, dass irgendwann Ruhe einkehrt, wird lange warten. Es wird immer Reklamationen geben. Es wird immer Störungen geben. Es wird immer operative Themen geben. Das Tagesgeschäft nimmt sich die Zeit, die man ihm gibt. Deshalb müssen Führungskräfte bewusst Zeit reservieren, um am System zu arbeiten. Nicht irgendwann. Nicht wenn es gerade passt. Sondern regelmäßig. Denn genau dort entsteht nachhaltige Verbesserung.
Viele Führungskräfte arbeiten von morgens bis abends mit hoher Intensität. Sie lösen Probleme. Sie treffen Entscheidungen. Sie unterstützen Mitarbeiter. Sie halten den Betrieb am Laufen. Das ist wichtig. Aber es ist nur ein Teil ihrer Aufgabe. Die eigentliche Führungsarbeit beginnt dort,
Eine Führungskraft, die ausschließlich im System arbeitet, macht sich irgendwann selbst zum Engpass. Sie wird zum Entscheider für alles. Zum Ansprechpartner für jeden. Zum Problemlöser für jede Kleinigkeit. Kurzfristig funktioniert das oft. Langfristig bremst es das Unternehmen aus.
Wer dagegen regelmäßig am System arbeitet, schafft Standards, entwickelt Mitarbeiter und verbessert Prozesse. Dadurch sinkt die Zahl der Probleme, die überhaupt noch eskalieren müssen. Und genau darum sollte es bei guter Führung gehen. Nicht jeden Tag dieselben Probleme schneller zu lösen. Sondern dafür zu sorgen, dass sie gar nicht erst entstehen.
„Wer den ganzen Tag Probleme löst, wird morgen wieder Probleme lösen. Wer die Ursachen beseitigt, schafft Zeit für die Zukunft.“
JEHK LeanVision & Ingenieurbüro Klein – unser Ziel ist nicht, Probleme für Unternehmen zu lösen.
Unser Ziel ist, Unternehmen in die Lage zu versetzen, ihre Probleme künftig selbst zu lösen.
Viele Führungskräfte glauben, sie hätten kein Konfliktproblem.
Es wird schließlich nicht gestritten. Es gibt keine Beschwerden. Niemand eskaliert. Alles scheint ruhig.
Doch genau diese Ruhe kann teuer werden.
Denn die gefährlichsten Konflikte sind nicht die lauten. Die gefährlichsten Konflikte sind die, über die niemand mehr spricht.
Konflikte verschwinden nicht, nur weil niemand sie anspricht. Sie verlagern sich. Aus dem Gespräch in die Prozesse. Aus dem Meeting in die Fehlerquote. Aus der Diskussion in die Kündigung. Und genau dort entstehen die Kosten.
Studien und Praxisuntersuchungen zeigen seit Jahren, dass Unternehmen durch ungelöste Konflikte erhebliche wirtschaftliche Schäden erleiden. Je nach Untersuchung liegen die Konfliktkosten zwischen 10 und 20 Prozent der Personalkosten. Einzelne Analysen gehen sogar von Verlusten in Höhe von bis zu 15 Prozent des Jahresumsatzes aus.
Die meisten Unternehmen sehen diese Kosten jedoch nicht. Sie stehen in keiner Bilanzposition. Sie erscheinen nicht als „Konfliktkosten“.
Sie verstecken sich hinter:
Besonders kritisch wird es, wenn Führungskräfte Konflikte bewusst aussitzen. „Das regelt sich schon von selbst.“ Tut es meistens nicht.
Konflikte entwickeln eine Eigendynamik. Je länger sie ungelöst bleiben, desto mehr Zeit, Energie und Produktivität werden vernichtet. Forschungsergebnisse zeigen, dass Dauer und Intensität eines Konflikts unmittelbar mit dem entstehenden Zeitverlust und den Folgekosten zusammenhängen.
Ein einfaches Rechenbeispiel:
Zwei Fachkräfte und eine Führungskraft beschäftigen sich über Monate immer wieder mit demselben Konflikt. Jede beteiligte Person verliert dadurch nur eine Stunde pro Woche.
Das sind bereits über 150 Arbeitsstunden pro Jahr. Und dabei sind Fehler, Demotivation, Krankenstand oder Fluktuation noch nicht einmal berücksichtigt.
Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht:
„Können wir uns Konfliktmanagement leisten?“
Die Frage lautet:
„Wie lange können wir es uns leisten, darauf zu verzichten?“
Führung bedeutet nicht, Konflikte zu vermeiden. Führung bedeutet, Konflikte frühzeitig sichtbar zu machen und professionell zu bearbeiten. Denn Schweigen kostet.
Oft deutlich mehr, als ein offenes Gespräch jemals kosten würde.
von Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska
Künstliche Intelligenz verändert derzeit nicht nur die Art, wie wir arbeiten, sondern auch, wie Wissen verfügbar gemacht, verarbeitet und weitergegeben wird. Informationen, die früher mühsam recherchiert, bewertet und zusammengetragen werden mussten, stehen heute innerhalb von Sekunden zur Verfügung. Diese Entwicklung eröffnet enorme Chancen, stellt Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter jedoch gleichzeitig vor neue Herausforderungen.
Der folgende Beitrag von Andreas Syska beleuchtet diese Entwicklung aus einer interessanten Perspektive. Mit freundlicher Genehmigung des Autors veröffentlichen wir den Beitrag auf unserer Website.
Originalartikel von Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska:
Das Wissen der Welt wird von KI geschmeidig aufbereitet. Wozu also noch externe Berater für die Transformation nach Lean?
Unter anderem deshalb:
1. Fabriken sind voll mit Glaubenssätzen und Denkblockaden – was im Grunde dasselbe ist. Und diese sorgen dafür, dass eine enthusiastisch gestartete Transformation im kleinen Karo der Zwänge bleibt und deren Ergebnisse von kosmetischen Maßnahmen nicht zu unterscheiden sind.
Der Externe kennt diese Zwänge und Blockaden nicht, und wenn, lässt er sich von ihnen nicht aufhalten.
2. Außerdem hat er den unverstellten Blick, und zwar den eines zehnjährigen Kindes und liefert neue Sichtweisen auf das gleiche Phänomen. Er erklärt als normal empfundene Dinge als unnormal und unveränderliche Dinge als veränderbar.
3. Nicht zuletzt werden in Fabriken mehrere Sprachen gesprochen; unter anderem die des Shop Floors und die des kaufmännischen Bereichs. Zu viele Ideen vom Shop Floor sind nur deshalb nicht realisiert worden, weil es nicht gelungen ist, diese in eine für Kaufleute verständliche Sprache zu übersetzen. Die Archive der Fabriken sind voll mit diesen Fällen.
Ein guter Berater spricht diese beiden Sprachen und sorgt dafür, dass auch aus solchen Ideen reale Umsetzung wird.
Allgemein verfügbares Wissen ersetzt den Berater nicht. Denn ein Berater löst Denkblockaden auf, hat den unverstellten Blick und spricht alle Sprachen der Fabrik – wenn er gut ist…
Ende
Einordnung aus der Praxis (Kommentar von Holger Epp – JEHK LeanVision)
Die zunehmende Verfügbarkeit von Wissen durch Künstliche Intelligenz wird die Arbeitswelt nachhaltig verändern. Wissen allein wird künftig immer seltener ein Wettbewerbsvorteil sein. Entscheidend wird vielmehr sein, wie Menschen und Organisationen dieses Wissen bewerten, anwenden und in konkrete Ergebnisse umsetzen.
Für Führungskräfte bedeutet dies eine Veränderung ihrer Rolle. Nicht die Antwort auf jede Frage zu kennen wird künftig entscheidend sein, sondern Orientierung zu geben, kritisches Denken zu fördern und Mitarbeiter dabei zu unterstützen, Informationen sinnvoll zu nutzen.
Auch Unternehmen stehen vor der Aufgabe, Lern- und Arbeitsprozesse neu zu gestalten. Wer KI lediglich als Werkzeug zur Effizienzsteigerung betrachtet, wird ihr Potenzial nur teilweise ausschöpfen. Der eigentliche Mehrwert entsteht dort, wo Menschen und Technologie gemeinsam bessere Entscheidungen treffen, Probleme schneller lösen und Innovationen vorantreiben.
Gerade deshalb gewinnen Themen wie Selbstführung, kontinuierliches Lernen, Problemlösungskompetenz und eine wirksame Führungskultur weiter an Bedeutung. Denn auch wenn Wissen jederzeit verfügbar ist, bleibt die Verantwortung für Entscheidungen weiterhin beim Menschen.
Quelle und Urheberrecht
Dieser Beitrag wurde mit freundlicher Genehmigung von Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska auf dieser Website veröffentlicht.
Original veröffentlicht auf LinkedIn (Link zum Artikel)
Alle Rechte am Originalbeitrag liegen beim Autor. Die Veröffentlichung erfolgt mit ausdrücklicher Zustimmung des Urhebers.
Über den Autor:
Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Lean, Management, Organisationen und den Auswirkungen moderner Entwicklungen auf Unternehmen und Gesellschaft.
