„Warum macht das keiner?“ Eine Frage, die sich viele Führungskräfte regelmäßig stellen. Die eigentliche Frage müsste aber lauten:
Woher sollen Mitarbeiter überhaupt wissen, was von ihnen erwartet wird?
In vielen Unternehmen fehlt es an Transparenz. Ziele werden nur teilweise kommuniziert. Entscheidungen bleiben in Besprechungsräumen. Kennzahlen kennt nur die Führungsebene. Prioritäten ändern sich, ohne dass die Mitarbeiter informiert werden. Und dann wundert man sich über Fehler, Missverständnisse oder fehlende Eigeninitiative. Menschen können nur Verantwortung übernehmen, wenn sie verstehen, worum es geht. Wer nicht weiß, warum etwas wichtig ist, arbeitet Aufgaben ab. Mehr nicht.
Transparenz bedeutet nicht, alles offenzulegen. Transparenz bedeutet, den Mitarbeitern die Informationen zu geben, die sie brauchen, um gute Entscheidungen treffen zu können. Das schafft Orientierung, Vertrauen und echte Eigenverantwortung. Fehlende Transparenz kostet dagegen jeden Tag Zeit, Geld und Motivation. Deshalb ist sie kein Kommunikationsproblem, sondern ein Führungsproblem.
Wir erleben immer wieder, dass oft schon kleine Veränderungen in der Führung und Kommunikation den entscheidenden Unterschied machen.
Genau dabei unterstützen wir Unternehmen mit praxisnahen Seminaren und konkreter Unterstützung im Führungsalltag.
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Wie transparent wird in Ihrem Unternehmen wirklich geführt?
Diesen Satz höre ich in Unternehmen regelmäßig. Ich sehe das etwas anders.
Die meisten Unternehmen haben kein Kommunikationsproblem. Sie haben ein Klarheitsproblem.
Denn gesprochen wird den ganzen Tag. In Meetings, am Telefon, per E-Mail, über Teams, an der Maschine oder auf dem Shopfloor.
Die Frage ist nicht, ob kommuniziert wird. Die Frage ist, ob jeder nach dem Gespräch das gleiche Bild im Kopf hat. Genau daran scheitert es häufig.
Eine Führungskraft sagt:
„Die Reklamationen müssen deutlich runter.“
Der Qualitätsleiter investiert Zeit in Auswertungen. Der Produktionsleiter erhöht die Kontrollen. Der Schichtführer fordert seine Mitarbeiter auf, sorgfältiger zu arbeiten. Der Einkauf sucht nach einem neuen Lieferanten.
Jeder handelt. Jeder meint, das Richtige zu tun. Und trotzdem arbeitet niemand wirklich am gleichen Ziel. Warum? Weil zwar über das Problem gesprochen wurde, aber nicht darüber, was konkret passieren soll.
Für mich besteht gute Kommunikation deshalb nicht darin, möglichst viel zu reden. Sondern darin, möglichst wenig Interpretationsspielraum zu lassen. Gerade angehende Führungskräfte unterschätzen diesen Punkt häufig. Sie kennen das Ziel so gut, dass sie unbewusst davon ausgehen, andere würden es genauso verstehen. Das passiert selten.
Klare Kommunikation beantwortet deshalb immer die entscheidenden Fragen:
Welches Ergebnis erwarten wir?
Woran erkennen wir, dass wir erfolgreich waren?
Wer entscheidet bei Zielkonflikten?
Wer übernimmt welche Verantwortung?
Welche Priorität hat die Aufgabe gegenüber dem Tagesgeschäft?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, entsteht Orientierung. Und Orientierung ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führung.
Ein Satz begleitet mich dabei schon seit vielen Jahren:
Unklare Kommunikation produziert keine Motivation. Sie produziert Annahmen. Und Annahmen sind der Nährboden für Fehler, Nacharbeit, Konflikte und Frust.
Wer weniger Fehler möchte, braucht deshalb nicht zwangsläufig mehr Meetings. Er braucht mehr Klarheit.
Bei IBK und JEHK LeanVision erleben wir immer wieder, dass viele Probleme nicht an fehlendem Fachwissen scheitern, sondern an unklaren Erwartungen und unpräziser Kommunikation. Genau deshalb ist dieses Thema ein fester Bestandteil unserer Führungs- und Organisationsseminare. Denn gute Führung beginnt mit klarer Kommunikation.
Wie sehen Sie das?
Wo erleben Sie in Unternehmen den größten Interpretationsspielraum? Bei Zielen, Verantwortlichkeiten oder Prioritäten?
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