Viele Führungskräfte glauben, sie würden sich alle Möglichkeiten offenhalten, wenn sie Entscheidungen vertagen. Tatsächlich entsteht häufig das Gegenteil, denn Projekte verzögern sich, Mitarbeiter warten auf Orientierung und aus kleinen Problemen entwickeln sich mit der Zeit größere Herausforderungen oder sogar Konflikte.
Entscheidungen werden dabei nur selten vertagt, weil Führungskräfte grundsätzlich entscheidungsschwach sind. Die Ursachen liegen meist deutlich tiefer und bleiben häufig unerkannt.
Manche fürchten, eine falsche Entscheidung zu treffen und später dafür verantwortlich gemacht zu werden. Andere warten auf weitere Informationen, obwohl längst genügend Fakten vorliegen, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können. Wieder andere hoffen, dass sich das Problem von selbst erledigt oder jemand anderes die Verantwortung übernimmt.
Eine oft unterschätzte Ursache ist die fehlende Selbstführung. Wer seine eigenen Gedanken, Zweifel und Emotionen nicht im Griff hat, gerät schnell in eine Endlosschleife aus Abwägen, Nachdenken und erneuter Unsicherheit. Von außen wirkt dieses Verhalten häufig besonnen und sorgfältig, tatsächlich verbirgt sich dahinter jedoch nicht selten die Angst, Verantwortung zu übernehmen.
Hinzu kommt ein weiterer Aspekt, über den nur selten offen gesprochen wird. Manche Führungskräfte scheuen Entscheidungen, weil sie die Reaktionen ihrer Mitarbeiter fürchten. Sie möchten niemanden enttäuschen, Konflikte vermeiden oder bei allen beliebt sein. Was zunächst nachvollziehbar erscheint, führt in der Praxis häufig dazu, dass Entscheidungen immer weiter hinausgeschoben werden und die eigentlichen Konflikte mit der Zeit noch größer werden.
Auch Überlastung spielt in vielen Unternehmen eine wichtige Rolle. Der Alltag wird von Terminen, Besprechungen und operativen Aufgaben bestimmt, während strategische Entscheidungen immer wieder auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden. Aus einem Tag werden mehrere Wochen und irgendwann gerät das eigentliche Problem fast in Vergessenheit.
Für die Mitarbeiter bleibt dieses Verhalten jedoch nicht ohne Folgen. Sie verlieren Orientierung, warten auf klare Entscheidungen und erleben immer wieder, dass wichtige Themen nicht vorankommen. Mit der Zeit sinkt das Vertrauen in die Führung und die Bereitschaft, selbst Verantwortung zu übernehmen, weil der Eindruck entsteht, dass ohnehin nichts entschieden wird.
Besonders kritisch ist, dass viele Führungskräfte ihre eigene Entscheidungsvermeidung gar nicht als solche wahrnehmen. Sie sprechen von Gründlichkeit, Risikominimierung oder sorgfältiger Vorbereitung, obwohl in Wirklichkeit Zeit verloren geht und Verantwortung immer weiter verschoben wird.
Die Folgen treffen am Ende nicht nur die Führungskraft selbst, sondern das gesamte Unternehmen. Fehlende Entscheidungen bremsen Veränderungen, verlangsamen Entwicklungen und sorgen dafür, dass Unsicherheit Schritt für Schritt zum Normalzustand wird.
Genau deshalb beschäftigen wir uns in unseren Seminaren intensiv mit wirksamer Führung, Selbstführung und verantwortungsvollem Handeln. Wir zeigen, warum Führungskräfte Entscheidungen häufig vertagen, welche Ursachen dahinterstehen und welche Auswirkungen dieses Verhalten auf Mitarbeiter, Zusammenarbeit und Unternehmenserfolg hat.
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Führungskräfte stehen heute mehr denn je zwischen den Erwartungen der Geschäftsleitung, den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter und den Herausforderungen des Tagesgeschäfts. Genau darüber sprechen Michael Klein (IBK) und Holger Epp (JEHK LeanVision) in diesem Interview.
Nicht perfekt aber authentisch 😉
„Morgen habe ich mein Mitarbeitergespräch.“ Diesen Satz hört man in vielen Unternehmen. Die Reaktionen darauf sind allerdings selten Begeisterung. Viele Mitarbeiter sehen es als Pflichttermin. Viele Führungskräfte ebenfalls. Und genau da beginnt das Problem. Ein Mitarbeitergespräch ist kein Pflichtprogramm der Personalabteilung. Es ist auch kein Formular, das einmal im Jahr ausgefüllt werden muss. Es ist eine Chance. Eine Chance, offen über Erwartungen, Zusammenarbeit, Probleme und Entwicklung zu sprechen. Trotzdem laufen viele Gespräche immer gleich ab. Die Führungskraft fragt: „Wie läuft es?“ Der Mitarbeiter antwortet: „Gut.“ Man spricht kurz über das vergangene Jahr, vereinbart ein paar Ziele und verabschiedet sich wieder. Ein Jahr später beginnt das gleiche Spiel von vorne.
So verändert sich nichts.
Natürlich tragen Führungskräfte eine große Verantwortung. Wer unvorbereitet in ein Mitarbeitergespräch geht, nur Standardfragen stellt oder vereinbarte Maßnahmen später nicht umsetzt, darf sich über mangelnde Motivation nicht wundern. Aber genauso einfach wäre es, jetzt die Schuld ausschließlich den Führungskräften zuzuschieben.
Auch Mitarbeiter tragen Verantwortung.
Wer das Gespräch nur absitzt, Kritik verschweigt, Verbesserungsvorschläge für sich behält oder bei jeder Frage nur mit „Passt schon.“ antwortet, verschenkt ebenfalls eine große Chance.
Ein gutes Mitarbeitergespräch lebt von Offenheit, Ehrlichkeit und manchmal auch von unbequemen Themen. Genau davor drücken sich aber viele. Die Führungskraft möchte keinen Konflikt. Der Mitarbeiter möchte niemandem auf die Füße treten. Also bleibt alles beim Alten. Dabei entstehen viele Probleme genau deshalb. Missverständnisse werden nicht angesprochen. Unzufriedenheit wächst. Erwartungen bleiben unausgesprochen. Fehler wiederholen sich immer wieder.
Und irgendwann wundern sich beide Seiten, warum die Zusammenarbeit nicht besser wird.
Ein Mitarbeitergespräch darf deshalb kein Rückblick sein, der nach einer Stunde wieder vergessen wird. Es muss Auswirkungen auf den Arbeitsalltag haben. Vereinbarungen müssen umgesetzt werden. Probleme müssen gelöst werden. Entwicklung muss begleitet werden. Erst dann wird aus einem Mitarbeitergespräch ein Führungsinstrument. Alles andere ist Beschäftigung. Wer gute Mitarbeitergespräche führen möchte, braucht keine komplizierten Formulare. Er braucht Vorbereitung. Die Bereitschaft zuzuhören. Den Mut, auch kritische Themen anzusprechen. Und den Willen, anschließend konsequent zu handeln. Genau das macht den Unterschied.
Wenn Sie Mitarbeitergespräche führen möchten, die nicht nur Zeit kosten, sondern einen echten Mehrwert schaffen, dann besuchen Sie eines unserer Seminare.
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Diesen Satz höre ich in Unternehmen regelmäßig. Ich sehe das etwas anders.
Die meisten Unternehmen haben kein Kommunikationsproblem. Sie haben ein Klarheitsproblem.
Denn gesprochen wird den ganzen Tag. In Meetings, am Telefon, per E-Mail, über Teams, an der Maschine oder auf dem Shopfloor.
Die Frage ist nicht, ob kommuniziert wird. Die Frage ist, ob jeder nach dem Gespräch das gleiche Bild im Kopf hat. Genau daran scheitert es häufig.
Eine Führungskraft sagt:
„Die Reklamationen müssen deutlich runter.“
Der Qualitätsleiter investiert Zeit in Auswertungen. Der Produktionsleiter erhöht die Kontrollen. Der Schichtführer fordert seine Mitarbeiter auf, sorgfältiger zu arbeiten. Der Einkauf sucht nach einem neuen Lieferanten.
Jeder handelt. Jeder meint, das Richtige zu tun. Und trotzdem arbeitet niemand wirklich am gleichen Ziel. Warum? Weil zwar über das Problem gesprochen wurde, aber nicht darüber, was konkret passieren soll.
Für mich besteht gute Kommunikation deshalb nicht darin, möglichst viel zu reden. Sondern darin, möglichst wenig Interpretationsspielraum zu lassen. Gerade angehende Führungskräfte unterschätzen diesen Punkt häufig. Sie kennen das Ziel so gut, dass sie unbewusst davon ausgehen, andere würden es genauso verstehen. Das passiert selten.
Klare Kommunikation beantwortet deshalb immer die entscheidenden Fragen:
Welches Ergebnis erwarten wir?
Woran erkennen wir, dass wir erfolgreich waren?
Wer entscheidet bei Zielkonflikten?
Wer übernimmt welche Verantwortung?
Welche Priorität hat die Aufgabe gegenüber dem Tagesgeschäft?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, entsteht Orientierung. Und Orientierung ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führung.
Ein Satz begleitet mich dabei schon seit vielen Jahren:
Unklare Kommunikation produziert keine Motivation. Sie produziert Annahmen. Und Annahmen sind der Nährboden für Fehler, Nacharbeit, Konflikte und Frust.
Wer weniger Fehler möchte, braucht deshalb nicht zwangsläufig mehr Meetings. Er braucht mehr Klarheit.
Bei IBK und JEHK LeanVision erleben wir immer wieder, dass viele Probleme nicht an fehlendem Fachwissen scheitern, sondern an unklaren Erwartungen und unpräziser Kommunikation. Genau deshalb ist dieses Thema ein fester Bestandteil unserer Führungs- und Organisationsseminare. Denn gute Führung beginnt mit klarer Kommunikation.
Wie sehen Sie das?
Wo erleben Sie in Unternehmen den größten Interpretationsspielraum? Bei Zielen, Verantwortlichkeiten oder Prioritäten?
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Je größer die Verantwortung einer Führungskraft wird, desto mehr Berichte, Kennzahlen, Checklisten und Freigaben entstehen. Alles soll nachvollziehbar sein. Alles soll überprüft werden können. Alles soll abgesichert werden.
Das klingt zunächst vernünftig. Doch genau hier beginnt häufig ein Problem. Denn Kontrolle ersetzt keine Führung.
Wir erleben in Unternehmen immer wieder, dass Führungskräfte einen Großteil ihrer Zeit damit verbringen, Ergebnisse zu kontrollieren, Abweichungen zu verfolgen oder Fehler zu dokumentieren. Gleichzeitig bleibt immer weniger Zeit für die eigentlichen Führungsaufgaben. Für Gespräche mit Mitarbeitern, für die Entwicklung von Mitarbeitern, für die Verbesserung von Prozessen, für die Lösung von Ursachen statt Symptomen, für die Zukunft des eigenen Bereichs.
Kontrolle wird dabei oft zur Hauptaufgabe, obwohl sie eigentlich nur ein Hilfsmittel sein sollte.
Natürlich hat Kontrolle ihre Berechtigung. Unternehmen benötigen Kontrollen, um Qualität sicherzustellen, gesetzliche Vorgaben einzuhalten oder wirtschaftliche Risiken zu begrenzen. Und insbesondere im Bereich Arbeitssicherheit sind Kontrollen unverzichtbar. Hier geht es um den Schutz von Menschen. Wer Arbeitssicherheit nicht kontrolliert, handelt fahrlässig. In diesem Bereich sind Kontrollen zwingend notwendig.
Das Problem entsteht dort, wo Kontrolle zur dominierenden Führungsmethode wird.
Denn Mitarbeiter merken sehr schnell, ob eine Führungskraft führt oder überwacht. Wer ständig kontrolliert wird, übernimmt seltener Verantwortung. Wer ständig überprüft wird, trifft weniger eigene Entscheidungen. Wer ständig nachweisen muss, dass er seine Arbeit erledigt hat, konzentriert sich irgendwann stärker auf die Dokumentation als auf die eigentliche Aufgabe.
Kontrolle sendet immer auch eine Botschaft. Und diese Botschaft lautet häufig: „Ich vertraue dir nicht vollständig.“
Selbst dann, wenn die Führungskraft das gar nicht beabsichtigt. Die Auswirkungen sind in vielen Unternehmen sichtbar. Motivation sinkt, Eigeninitiative geht verloren, Mitarbeiter bringen weniger Ideen ein und meistens wird Verantwortung nach oben abgegeben. Warum sollte jemand Verantwortung übernehmen, wenn am Ende ohnehin alles kontrolliert, hinterfragt oder korrigiert wird?
Besonders kritisch wird es, wenn Kontrolle zum Ersatz für fehlende Führung wird.
Manche Führungskräfte glauben, sie hätten ihren Job erfüllt, wenn ausreichend kontrolliert wurde. Doch Führung entsteht nicht durch Berichte, Kennzahlen oder Statusabfragen.
Das ist ein wesentlicher Unterschied.
Wir beobachten häufig, dass Unternehmen immer mehr Energie in Kontrollsysteme investieren, während die Entwicklung ihrer Führungskräfte zu kurz kommt. Die Folge sind Organisationen, die immer mehr messen, dokumentieren und überwachen, ohne dadurch automatisch erfolgreicher zu werden. Kontrolle kann Fehler sichtbar machen. Sie kann Risiken reduzieren. Sie kann Sicherheit schaffen. Aber Kontrolle wird niemals Führung ersetzen.
Gute Ergebnisse entstehen nicht durch mehr Kontrolle. Sie entstehen durch kompetente Menschen, klare Kommunikation, wirksame Führung und funktionierende Zusammenarbeit.
Bei JEHK LeanVision und IBK beschäftigen wir uns seit vielen Jahren mit den Themen Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement, Lean Management und der nachhaltigen Entwicklung von Unternehmen.
Wussten Sie übrigens, dass wir auch Seminare zu Führung, Konfliktmanagement, Kommunikation, Lean Management und vielen weiteren Themen anbieten?
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