Na arbeiten Sie auch doppelt? Oder lassen Sie noch arbeiten?
Doppelt gemoppelt hält besser. Diesen Spruch hören wir in Unternehmen öfter als uns lieb ist. Meist halb im Spaß gemeint. In der Realität ist es ein teures Missverständnis.
Doppelarbeit ist kein Zufall. Doppelarbeit ist System.
Das sind keine Einzelfälle. Das ist Alltag in vielen Organisationen.
Wir haben genau das mehrfach erlebt. Parallel laufende Projekte mit identischem Ziel. Drei Präsentationen für den gleichen Sachverhalt. Unterschiedliche Zahlen für die gleiche Frage. Am Ende verbringt man mehr Zeit mit Abstimmung als mit Wertschöpfung.
Und dann kommt der Klassiker Das hätte nicht passieren dürfen! Doch. Genau so muss es passieren wenn das System so gebaut ist.
Doppelarbeit entsteht nicht weil Mitarbeiter schlecht sind. Doppelarbeit entsteht weil Führung nicht klar ist.
In der Lean Welt ist das keine Kleinigkeit. Das ist Verschwendung. Eine der klassischen acht Verschwendungsarten. Und gleichzeitig eine der teuersten. Nicht nur finanziell. Sondern auch kulturell.
Denn was passiert mit Mitarbeitern die merken dass ihre Arbeit doppelt gemacht wird?
Und irgendwann ist es egal wer was macht. Hauptsache irgendwer macht es.
Die entscheidende Frage ist: Warum erlaubt Ihr System so etwas?
Wenn Sie Doppelarbeit wirklich reduzieren wollen dann hören Sie auf Symptome zu bekämpfen. Schauen Sie auf Ihr System.
Solange diese Fragen nicht sauber beantwortet sind wird weiter doppelt gearbeitet. Egal wie viele Meetings Sie ansetzen.
Also nochmal ganz direkt:
Arbeiten Sie auch doppelt? Oder haben Sie Ihr System im Griff?
Beachten Sie auch unsere Seminare:
Die Rettung von Hope ist auf den ersten Blick eine außergewöhnliche Tiergeschichte. Bei genauerem Hinsehen ist es etwas anderes: ein sehr klares Bild dafür, wie Leistung entsteht, wenn es wirklich schwierig wird.
Ein Buckelwal, der sich verirrt hat. In einem Umfeld, das nicht sein Lebensraum ist. Geschwächt, orientierungslos, abhängig von einer Situation, die nicht für ihn gemacht ist. Und ein Szenario, das innerhalb kurzer Zeit keine theoretische Diskussion mehr zulässt.
Entweder es gelingt – oder es scheitert.
Was diese Rettung besonders macht, ist nicht nur die Größe der Aufgabe. Es ist die Art, wie sie gelöst wurde: durch ein interdisziplinäres Team.
Menschen aus unterschiedlichen Fachrichtungen, mit unterschiedlichen Perspektiven und Kompetenzen:
Keiner davon hätte die Situation allein lösen können!
Und genau hier liegt ein oft unterschätzter Faktor: gegenseitiges Vertrauen in die Expertise der anderen.
Nicht jeder musste alles verstehen. Aber jeder musste akzeptieren, dass der andere in seinem Bereich mehr sieht, mehr weiß und schneller entscheidet.
Ohne dieses Vertrauen entsteht kein Team. Nur Parallelarbeit.
In Unternehmen sieht man häufig ähnliche Ausgangslagen:
Ein Problem ist zu groß für eine Abteilung allein. Zu komplex für eine einzelne Funktion. Und zu dynamisch, um es sauber durchzuplanen.
Trotzdem wird oft so getan, als könne man es sequenziell lösen. Schritt für Schritt, Zuständigkeit für Zuständigkeit.
Das Ergebnis ist bekannt:
Bei der Rettung von Hope war genau das nicht möglich.
Die Situation war geprägt von mehreren gleichzeitigen Herausforderungen:
Der Wal musste stabilisiert werden, ohne zusätzlichen Stress auszulösen. Die Verladung in die Barge musste präzise erfolgen, ohne Fehlbewegungen. Strömung, Wetter und Umfeld waren nicht kontrollierbar. Und jede Verzögerung erhöhte das Risiko unmittelbar.
Das bedeutete: Handeln unter Unsicherheit – nicht unter vollständiger Information.
Die Hindernisse waren dabei nicht nur technisch.
Sie lagen auch im Zusammenspiel selbst:
Das ist der Punkt, an dem viele Systeme in Unternehmen instabil werden.
Nicht wegen fehlender Kompetenz. Sondern wegen fehlender Abstimmung unter Druck.
Die Rettung selbst war deshalb kein linearer Plan. Sie war ein permanentes Justieren innerhalb eines klaren Ziels: Stabilisieren, verladen, transportfähig machen.
Und genau hier wird Führung sichtbar.
Nicht als Detailsteuerung. Sondern als Fähigkeit, Orientierung zu halten, wenn die Situation sich ständig verändert.
Wenn man das auf Unternehmen überträgt, entsteht ein vertrautes Muster:
Ein Projekt gerät ins Stocken. Ein Kunde eskaliert. Ein Prozess kippt an einer Schnittstelle.
Und statt klarer Koordination passiert oft etwas anderes:
Bei der Rettung von Hope war genau das keine Option.
Das Team musste sich auf drei Dinge verlassen:
Gerade letzter Punkt ist entscheidend.
Ohne Vertrauen in die Kompetenz der anderen entsteht kein schnelles Handeln. Nur Absicherung.
Und Absicherung ist in kritischen Situationen oft der größte Bremsfaktor.
Wenn man es konsequent herunterbricht, bleibt eine einfache Frage:
Wie oft scheitern Vorhaben nicht an der Aufgabe selbst, sondern daran, dass Experten nicht wirklich zusammenarbeiten, sondern nur nebeneinander agieren?
Die Rettung von Hope zeigt sehr klar:
Interdisziplinarität funktioniert nicht durch Struktur allein. Sie funktioniert durch Vertrauen, Klarheit und gemeinsame Ausrichtung.
Und genau dort wird Führung zur verbindenden Kraft und nicht zur kontrollierenden Instanz.
Am Ende stand ein Moment, der in solchen Einsätzen selten selbstverständlich ist:
Hope konnte stabilisiert, in die Barge gebracht und für den Weitertransport vorbereitet werden. Ein kritischer Abschnitt war geschafft, der nächste bereits in Planung.
Doch dieser Erfolg gehört niemandem allein.
Er gehört einem Zusammenspiel aus vielen Menschen, die sich aufeinander verlassen haben. Fachlich, operativ und im richtigen Moment auch menschlich.
Ein ausdrücklicher Dank gilt daher allen Beteiligten dieser Rettungsaktion – den Einsatzkräften vor Ort, den Spezialisten im Hintergrund, den Koordinatoren und allen Helfern, die unter anspruchsvollen Bedingungen dazu beigetragen haben, dass dieser Einsatz überhaupt möglich wurde.
Und genau hier endet die Tiergeschichte nicht.
Sie beginnt dort, wo Unternehmen sich selbst ehrlich fragen müssen:
Sind wir wirklich in der Lage, interdisziplinär zu handeln oder blockieren wir uns im entscheidenden Moment durch fehlendes Vertrauen in die Expertise der anderen?
An dieser Stelle wird aus einer Rettungsaktion ein Spiegel für Organisationen.
In vielen Bereichen passiert immer wieder dasselbe.
Ein Fehler entsteht. Er wird entdeckt. Er wird korrigiert. Und später passiert er erneut.
Nicht weil Menschen schlecht arbeiten. Sondern weil der Prozess es zulässt!
Wenn Fehler auftreten, wird schnell reagiert:
Das klingt logisch, löst aber selten das eigentliche Problem. Denn der Fehler wird nur behandelt und nicht verhindert.
Warum konnte der Fehler überhaupt passieren? Nicht wer ihn gemacht hat. Sondern warum er möglich war.
Genau hier setzt ein einfaches Lean Prinzip an:
Poka Yoke
Ein Prozess wird so gestaltet, dass Fehler gar nicht erst entstehen können.
Nicht durch Disziplin. Nicht durch Erinnerung. Sondern durch das System selbst.
Der Mensch wird nicht gebremst. Der Fehler wird unmöglich gemacht.
Viele Führungskräfte versuchen Verhalten zu steuern.
Das Problem ist: Menschen machen Fehler. Das ist normal.
Wer nur auf Aufmerksamkeit setzt, bleibt im Reaktionsmodus.
Poka Yoke verändert den Ansatz. Nicht der Mensch wird verbessert. Sondern der Ablauf wird sicher gemacht.
Viele denken bei Poka Yoke zuerst an Produktion oder Technik, doch das greift zu kurz. Denn das Prinzip funktioniert in allen Unternehmensbereichen.
Und zwar immer dort, wo wiederkehrende Abläufe stattfinden und Fehler entstehen können.
Die entscheidende Frage bleibt überall gleich:
Kann dieser Fehler überhaupt passieren oder ist er systemisch ausgeschlossen?
Unternehmen ohne dieses Denken korrigieren Fehler ständig!
Unternehmen mit diesem Denken verhindern Fehler!
Das reduziert Aufwand, Stress und Nacharbeit. Und es erhöht Stabilität im Alltag.
Nicht weil es kompliziert ist. Sondern weil man es im Alltag oft nicht erkennt. Viele Prozesse sind historisch gewachsen. Nicht bewusst gestaltet.
Und genau dort entstehen die vermeidbaren Fehler.
Jeder kennt das. Sie haben ein USB Kabel und möchten es in einen Laptop stecken. Früher war das oft ein kleiner Frustmoment. Sie stecken es falsch ein. Es passt nicht. Sie drehen es. Dann funktioniert es.
Mit modernen USB C Anschlüssen ist das anders. Der Stecker passt immer. Unabhängig von der Richtung. Der Fehler ist systemisch ausgeschlossen.
Sie müssen nicht nachdenken. Sie müssen nicht aufpassen. Es funktioniert einfach.
Nicht mehr Konzentration erzwingen, sondern das System so gestalten, dass Fehler nicht mehr möglich sind.
Und genau hier wird es für Führungskräfte entscheidend.
Viele Abläufe funktionieren noch nach dem Prinzip „bitte aufpassen“ statt nach dem Prinzip „Fehler unmöglich machen“.
Genau an diesem Punkt setzen unsere Seminare für Führungskräfte an. Nicht als theoretische Einführung in Lean. Sondern als praxisnahe Entwicklung von Führungskompetenz im Alltag.
Sie lernen dort unter anderem:
Der entscheidende Unterschied ist: Sie nehmen nicht nur Methoden mit, sondern lernen, wie Sie diese im eigenen Verantwortungsbereich wirklich wirksam einsetzen.
… dann geht es nicht mehr um einzelne Tools. Sondern um eine andere Form von Führung. Weg von Reaktion auf Fehler. Hin zu Systemen, die Fehler gar nicht mehr zulassen.
Und genau hier entsteht der Unterschied zwischen Verwaltung und echter Führungsarbeit.
Feedback ist fester Bestandteil von Führung. Besonders sichtbar wird das in Mitarbeitergesprächen. Jährlich oder halbjährlich terminiert. Formal sauber geplant. Inhaltlich oft mit wenig Wirkung.
Ein Grund dafür liegt bereits vor dem eigentlichen Gespräch.
Viele Mitarbeiter werden zu spät eingeladen. Oder sie wissen nicht, worum es konkret gehen wird. Ziele. Erwartungen. kritische Themen. All das bleibt im Vorfeld unklar. Eine echte Vorbereitung ist so kaum möglich.
Die Folge zeigt sich im Gespräch selbst.
Das Gespräch wird einseitig.
Oft entwickelt sich das Gespräch sogar zu einem Monolog.
Bewertungen werden abgegeben. Einschätzungen formuliert. Ohne Rückfrage. Ohne Einbindung. Ohne echte Reflexion auf beiden Seiten.
Hinzu kommt ein weiterer Punkt.
Viele Führungskräfte sind für genau diese Situation nicht ausreichend geschult.
Sie kennen die Struktur eines Mitarbeitergesprächs. Aber sie beherrschen nicht die Gesprächsführung. Sie wissen, was sie sagen wollen. Aber nicht, wie sie Wirkung erzeugen.
Damit wird ein zentrales Führungsinstrument verschenkt.
Denn ein gutes Mitarbeitergespräch ist kein Pflichttermin. Es ist ein Führungsdialog auf Augenhöhe. Mit klarer Vorbereitung. Mit transparenten Themen. Und mit dem Ziel, gemeinsam Entwicklung zu gestalten.
Die Realität sieht in vielen Unternehmen anders aus.
Uns interessiert Ihre Erfahrung.
Wie werden Mitarbeitergespräche in Ihrem Unternehmen vorbereitet. Wissen Mitarbeiter im Vorfeld, was auf sie zukommt. Oder entstehen Gespräche, die eher einseitig verlaufen.
Wenn Sie genau hier ansetzen wollen, dann beginnt es nicht beim Formular. Es beginnt bei der Kompetenz Ihrer Führungskräfte im Umgang mit Feedback und Gesprächsführung.
In unseren Seminaren und Webinaren arbeiten wir genau an diesen Punkten. Struktur. Klarheit. und vor allem an der Fähigkeit, echte Dialoge zu führen.
Wenn Sie das Thema vertiefen möchten, melden Sie sich gerne zu unserem nächsten Webinar an oder nehmen Sie Kontakt auf.
Es gibt zwei Sätze, die erstaunlich oft gleichzeitig wahr sind:
Führungskraft: „Ich habe das doch schon gesagt.“ Mitarbeiter: „Das wusste ich nicht.“
Wenn beides stimmt, haben wir wahrscheinlich kein Kommunikationsproblem. Wir haben ein Feedbackproblem.
Feedback wird überschätzt und gleichzeitig komplett unterschätzt.
Überschätzt, weil viele glauben, ein paar Worte reichen. Unterschätzt, weil kaum jemand sich bewusst macht, was Feedback tatsächlich auslöst.
Denn Feedback ist nicht immer das, was Sie sagen. Feedback ist aber immer das, was beim Gegenüber ankommt.
Und genau da geht es schief.
Die Führungskraft denkt: „Ich habe klar gesagt, was ich erwarte.“
Der Mitarbeiter nimmt mit: „Ich glaube, es war okay…“
Beide gehen auseinander. Beide sind überzeugt, dass alles geklärt ist.
Und zwei Wochen später wundern sich beide, warum nichts so läuft, wie gedacht.
Weil Feedback oft drei Dinge gleichzeitig ist:
Und das reicht schon, damit es wirkungslos wird.
Viele Führungskräfte konzentrieren sich darauf, was sie sagen.
Aber entscheidend ist etwas anderes:
Wenn diese drei Fragen nicht klar mit „Ja“ beantwortet werden können, war es kein wirksames Feedback.
Nicht gegebenes Feedback wird ersetzt.
Nicht durch nichts, sondern durch Interpretation.
Mitarbeiter ziehen ihre eigenen Schlüsse:
Und genau so entstehen Fehlentwicklungen.
Nicht, weil Mitarbeiter nicht wollen. Sondern weil Führung nicht klar genug war.
„Ich will nicht zu hart sein.“
Das ist verständlich. Aber oft der falsche Ansatz.
Denn Unklarheit ist nicht freundlich. Sie ist unfair.
Unklare Führung sorgt dafür, dass Mitarbeiter im Nebel arbeiten. Und dafür später auch noch bewertet werden.
Wirksames Feedback heißt:
Ohne Umwege. Ohne Interpretationsspielraum.
Nicht, weil man „hart“ sein will. Sondern weil man Verantwortung übernimmt.
Feedback ist kein Add-on von Führung.
Es ist Führung.
Wenn Feedback nicht funktioniert, funktioniert Führung nicht.
So einfach ist das.
Und genau deshalb reicht es nicht, es „irgendwie“ zu machen.
In unseren Seminaren arbeiten wir genau daran: Feedback so zu gestalten, dass es wirkt. Klar, direkt und in der Praxis umsetzbar.
Denn am Ende zählt nicht, was gesagt wurde. Sondern was beim Mitarbeiter wirklich ankommt.
