Führungskräfte stehen heute mehr denn je zwischen den Erwartungen der Geschäftsleitung, den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter und den Herausforderungen des Tagesgeschäfts. Genau darüber sprechen Michael Klein (IBK) und Holger Epp (JEHK LeanVision) in diesem Interview.
Nicht perfekt aber authentisch 😉
Fast jedes Unternehmen spricht über Unternehmenskultur.
Und trotzdem bleibt im Alltag alles beim Alten. Warum? Weil Unternehmenskultur nicht in Präsentationen entsteht. Sie entsteht jeden Tag im Arbeitsalltag. Sie zeigt sich darin, wie Führungskräfte und Mitarbeiter miteinander umgehen. Wie mit Fehlern umgegangen wird. Ob Probleme offen angesprochen oder lieber verschwiegen werden. Ob Verantwortung übernommen oder weitergereicht wird. Ob Zusagen eingehalten werden.
Genau dort entscheidet sich Kultur.
Viele Unternehmen machen den Fehler, Kultur als Projekt zu betrachten. Doch Kultur ist kein Projekt. Sie ist das Ergebnis des täglichen Verhaltens aller Menschen im Unternehmen. Deshalb scheitern viele Kulturinitiativen.
Oben wird von Vertrauen gesprochen, unten wird kontrolliert. Eigenverantwortung wird gefordert, Entscheidungen aber ständig hinterfragt. Offene Kommunikation wird propagiert, Kritik ist trotzdem unerwünscht. Das ist keine Unternehmenskultur. Das ist eine Präsentation.
Eine funktionierende Unternehmenskultur kann nur entstehen, wenn sie von jedem einzelnen Menschen im Unternehmen gelebt wird. Vom Geschäftsführer bis zum Auszubildenden. Führungskräfte haben dabei eine Vorbildfunktion. Aber auch jeder Mitarbeiter trägt Verantwortung für das Miteinander.
Genau das ist einer der Grundgedanken von Lean. Nicht Methoden verändern Unternehmen, sondern Menschen. Werkzeuge können unterstützen. Nachhaltige Veränderungen entstehen erst dann, wenn sich das Verhalten im Alltag verändert.
Genau dabei begleiten wir Unternehmen auf ihrem Weg zu einer gelebten Unternehmenskultur. Mit praxisnahen Seminaren, Workshops und Lösungen, die im Arbeitsalltag funktionieren. Denn echte Unternehmenskultur entsteht nicht auf Folien, sondern im täglichen Handeln.
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„Warum macht das keiner?“ Eine Frage, die sich viele Führungskräfte regelmäßig stellen. Die eigentliche Frage müsste aber lauten:
Woher sollen Mitarbeiter überhaupt wissen, was von ihnen erwartet wird?
In vielen Unternehmen fehlt es an Transparenz. Ziele werden nur teilweise kommuniziert. Entscheidungen bleiben in Besprechungsräumen. Kennzahlen kennt nur die Führungsebene. Prioritäten ändern sich, ohne dass die Mitarbeiter informiert werden. Und dann wundert man sich über Fehler, Missverständnisse oder fehlende Eigeninitiative. Menschen können nur Verantwortung übernehmen, wenn sie verstehen, worum es geht. Wer nicht weiß, warum etwas wichtig ist, arbeitet Aufgaben ab. Mehr nicht.
Transparenz bedeutet nicht, alles offenzulegen. Transparenz bedeutet, den Mitarbeitern die Informationen zu geben, die sie brauchen, um gute Entscheidungen treffen zu können. Das schafft Orientierung, Vertrauen und echte Eigenverantwortung. Fehlende Transparenz kostet dagegen jeden Tag Zeit, Geld und Motivation. Deshalb ist sie kein Kommunikationsproblem, sondern ein Führungsproblem.
Wir erleben immer wieder, dass oft schon kleine Veränderungen in der Führung und Kommunikation den entscheidenden Unterschied machen.
Genau dabei unterstützen wir Unternehmen mit praxisnahen Seminaren und konkreter Unterstützung im Führungsalltag.
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Wie transparent wird in Ihrem Unternehmen wirklich geführt?
… sondern an Führungskräften, denen nach wenigen Wochen die Konsequenz fehlt.
Ja, das ist provokant. Aber schauen wir doch einmal ehrlich in die Unternehmen. Es wird ein großes Veränderungsprojekt gestartet. Alle werden informiert.
Es gibt Workshops, Meetings und Präsentationen. Alle sind motiviert.
Und dann?
Nach zwei Wochen hält sich der Erste nicht mehr an den neuen Standard. Nichts passiert. Eine Woche später macht es der Nächste genauso. Wieder keine Reaktion. Nach einem Monat arbeitet die halbe Abteilung wieder wie früher.
Und plötzlich heißt es:
„Die Mitarbeiter wollten die Veränderung nicht.“
Wirklich?
Oder hat die Führung einfach aufgehört zu führen? Veränderungen scheitern selten an fehlenden Konzepten. Sie scheitern daran, dass Vereinbarungen nicht eingefordert werden. Regeln gelten nur so lange, bis der erste sie ignoriert. Standards werden nur so lange eingehalten, bis es unbequem wird. Ziele werden nur so lange verfolgt, bis das Tagesgeschäft dazwischenkommt.
Genau an diesem Punkt entscheidet sich, ob Veränderung gelingt oder scheitert.
Mitarbeiter beobachten Führungskräfte sehr genau. Nicht das, was sie sagen. Sondern das, was sie akzeptieren. Wer heute eine neue Arbeitsweise einführt und morgen wieder Ausnahmen zulässt, sendet eine klare Botschaft: „Eigentlich ist es doch nicht so wichtig.“ Ab diesem Moment verliert jede Veränderung an Glaubwürdigkeit.
Konsequenz bedeutet übrigens nicht, Menschen ständig zu kontrollieren oder autoritär aufzutreten. Konsequenz bedeutet, dass Zusagen gelten. Dass Standards eingehalten werden. Dass Abweichungen angesprochen werden. Dass Entscheidungen Bestand haben. Und zwar für alle. Ohne Ausnahmen. Denn jede unbegründete Ausnahme wird von Mitarbeitern als neuer Standard verstanden. Viele Führungskräfte glauben, Konsequenz schade der Motivation. Ich erlebe in Unternehmen genau das Gegenteil. Mitarbeiter wünschen sich Orientierung. Sie möchten wissen, woran sie sind. Nichts ist frustrierender als ständig wechselnde Erwartungen oder Regeln, die heute gelten und morgen schon wieder vergessen sind. Deshalb ist Konsequenz keine Härte. Konsequenz schafft Vertrauen.
Denn Verlässlichkeit ist eine der wichtigsten Eigenschaften guter Führung. Wer Veränderungen dauerhaft etablieren möchte, braucht keine perfekten Projektpläne. Er braucht Führungskräfte, die auch dann konsequent bleiben, wenn der erste Widerstand kommt, das Tagesgeschäft drückt oder der einfachere Weg lockt. Denn Veränderung entscheidet sich nicht im Kick-off. Sie entscheidet sich an den nächsten hundert Arbeitstagen.
Wie sehen Sie das?
Scheitern Veränderungen häufiger an den Mitarbeitern oder fehlt es oft an konsequenter Führung?
Wenn Sie Führungskräfte dabei unterstützen möchten, Veränderungen nachhaltig umzusetzen und konsequent zu führen, begleiten wir Unternehmen mit praxisnahen Seminaren und Workshops.
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Diesen Satz höre ich in Unternehmen regelmäßig. Ich sehe das etwas anders.
Die meisten Unternehmen haben kein Kommunikationsproblem. Sie haben ein Klarheitsproblem.
Denn gesprochen wird den ganzen Tag. In Meetings, am Telefon, per E-Mail, über Teams, an der Maschine oder auf dem Shopfloor.
Die Frage ist nicht, ob kommuniziert wird. Die Frage ist, ob jeder nach dem Gespräch das gleiche Bild im Kopf hat. Genau daran scheitert es häufig.
Eine Führungskraft sagt:
„Die Reklamationen müssen deutlich runter.“
Der Qualitätsleiter investiert Zeit in Auswertungen. Der Produktionsleiter erhöht die Kontrollen. Der Schichtführer fordert seine Mitarbeiter auf, sorgfältiger zu arbeiten. Der Einkauf sucht nach einem neuen Lieferanten.
Jeder handelt. Jeder meint, das Richtige zu tun. Und trotzdem arbeitet niemand wirklich am gleichen Ziel. Warum? Weil zwar über das Problem gesprochen wurde, aber nicht darüber, was konkret passieren soll.
Für mich besteht gute Kommunikation deshalb nicht darin, möglichst viel zu reden. Sondern darin, möglichst wenig Interpretationsspielraum zu lassen. Gerade angehende Führungskräfte unterschätzen diesen Punkt häufig. Sie kennen das Ziel so gut, dass sie unbewusst davon ausgehen, andere würden es genauso verstehen. Das passiert selten.
Klare Kommunikation beantwortet deshalb immer die entscheidenden Fragen:
Welches Ergebnis erwarten wir?
Woran erkennen wir, dass wir erfolgreich waren?
Wer entscheidet bei Zielkonflikten?
Wer übernimmt welche Verantwortung?
Welche Priorität hat die Aufgabe gegenüber dem Tagesgeschäft?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, entsteht Orientierung. Und Orientierung ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führung.
Ein Satz begleitet mich dabei schon seit vielen Jahren:
Unklare Kommunikation produziert keine Motivation. Sie produziert Annahmen. Und Annahmen sind der Nährboden für Fehler, Nacharbeit, Konflikte und Frust.
Wer weniger Fehler möchte, braucht deshalb nicht zwangsläufig mehr Meetings. Er braucht mehr Klarheit.
Bei IBK und JEHK LeanVision erleben wir immer wieder, dass viele Probleme nicht an fehlendem Fachwissen scheitern, sondern an unklaren Erwartungen und unpräziser Kommunikation. Genau deshalb ist dieses Thema ein fester Bestandteil unserer Führungs- und Organisationsseminare. Denn gute Führung beginnt mit klarer Kommunikation.
Wie sehen Sie das?
Wo erleben Sie in Unternehmen den größten Interpretationsspielraum? Bei Zielen, Verantwortlichkeiten oder Prioritäten?
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