„Das müsste man mal machen.“ Diesen Satz habe ich als Führungskraft wirklich schon unzählige Male gehört.
Meine Antwort darauf war oft ziemlich einfach: „Wer ist ‚man‘?“
Und plötzlich wurde es still. Denn „man“ ist keine Person. „Man“ hat keine konkrete Aufgabe. „Man“ hat keinen Termin. Und „man“ kann am Ende auch nicht gefragt werden, warum nichts passiert ist. Genau hier liegt ein Problem, das wir in Unternehmen immer wieder beobachten: Verantwortung wird verteilt, bis sich niemand mehr wirklich verantwortlich fühlt.
Das klingt zunächst nach Zusammenarbeit. Aber wer entscheidet? Wer macht den ersten Schritt? Wer stellt sicher, dass es tatsächlich erledigt wird?
Wenn darauf niemand eine klare Antwort geben kann, haben wir nicht unbedingt ein Motivationsproblem. Wir haben ein Verantwortungsproblem. Und das lässt sich nicht mit noch mehr Meetings lösen. Führung bedeutet auch, Klarheit zu schaffen:
Wer übernimmt die Verantwortung?
Was genau soll passieren?
Bis wann?
Und woran erkennen wir, dass es erledigt ist?
Mein Lieblingssatz dazu bleibt deshalb:
„Das müsste man mal machen.“ und meine Gegenfrage: „Wer ist man?“
Eine einfache Frage. Aber manchmal reicht genau diese Frage, damit aus einem guten Vorsatz eine konkrete Aufgabe wird.
Wie oft hören Sie in Ihrem Unternehmen noch „Das müsste man mal machen“?
Und vor allem: Wer ist dann „man“?
In unseren Seminaren von JEHK LeanVision und dem Ingenieurbüro Klein beschäftigen wir uns mit den täglichen Herausforderungen von Führungskräften. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement, Veränderungsprozessen und der wirksamen Gestaltung von Verantwortung.
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Harada Methode, Selbstführung, Zielerreichung und persönliche Entwicklung: In diesem Interview sprechen Holger und Michael darüber, warum Menschen ihre Ziele trotz Motivation oft nicht erreichen. Wir erklären, was Selbstführung bedeutet, wie die Harada Methode dabei unterstützt, Ziele zu definieren und konsequent umzusetzen und welche Rolle Eigenständigkeit, Selbstverantwortung, Gewohnheiten und Reflexion dabei spielen. Außerdem geht es um die Anwendung der Harada Methode für Führungskräfte, Mitarbeiter und die persönliche Entwicklung.
Ein Fehler passiert. Also wird er korrigiert. Das Teil wird nachgearbeitet, der Kunde bekommt eine neue Lieferung, der Mitarbeiter wird darauf hingewiesen oder die Maschine wird neu eingestellt. Problem gelöst. Zumindest für den Moment. Ein paar Tage später passiert genau das Gleiche wieder. Also wird wieder korrigiert. Und irgendwann wird dieser Ablauf zur Normalität. Fehler entstehen, jemand findet sie, jemand korrigiert sie und danach geht es weiter. Bis zum nächsten Fehler. Das klingt vielleicht überspitzt. In vielen Unternehmen ist es aber genau so. Wir sind erstaunlich gut darin geworden, Fehler zu beseitigen. Wir sind deutlich schlechter darin, uns ehrlich zu fragen, warum sie überhaupt immer wieder entstehen.
Denn wenn derselbe Fehler immer wieder auftaucht, liegt es vielleicht nicht daran, dass jemand nicht aufgepasst hat. Vielleicht stimmt der Ablauf nicht. Vielleicht ist die Verantwortung nicht eindeutig. Vielleicht fehlt eine Information. Vielleicht ist eine Vorgabe unklar. Vielleicht funktioniert der Prozess nur dann, wenn jemand besonders aufmerksam ist. Und vielleicht hat sich das Unternehmen längst daran gewöhnt.
Besonders kritisch wird es, wenn die schnelle Fehlerkorrektur sogar als Erfolg verkauft wird. „Wir haben es doch noch rechtzeitig bemerkt.“ „Der Mitarbeiter hat es sofort korrigiert.“ „Der Kunde hat zum Glück nichts davon mitbekommen.“ Natürlich ist es wichtig, Fehler zu erkennen und zu korrigieren. Aber das allein ist noch keine Verbesserung. Ein Unternehmen kann jahrelang dieselben Fehler korrigieren und dabei glauben, seine Prozesse im Griff zu haben. Tatsächlich betreibt es vielleicht nur gut organisierte Schadensbegrenzung.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, wie schnell wir einen Fehler korrigieren. Die entscheidende Frage ist, warum wir diesen Fehler überhaupt immer wieder korrigieren müssen. Und genau bei dieser Frage wird es unbequem. Denn dann geht es nicht mehr um den einzelnen Mitarbeiter, der den Fehler gemacht hat. Dann geht es um den Prozess, um Führung, um Verantwortlichkeiten und um die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.
(Diese Grafik ist bewusst so aufgebaut, dass sie nicht behauptet, 119 Milliarden Euro würden durch Fehler entstehen. Das wäre sachlich falsch. Sie zeigt vielmehr: Fehler verursachen messbare Kosten, während gleichzeitig mangelnde Bindung und Frustration erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben).
Vielleicht sollten wir deshalb weniger darüber sprechen, wer den letzten Fehler gemacht hat. Und viel öfter darüber, warum unser System diesen Fehler überhaupt zugelassen hat. Denn ein Fehler, der immer wieder passiert, ist irgendwann kein Zufall mehr. Er ist ein Hinweis darauf, dass etwas im System nicht funktioniert.
Wie erleben Sie das in Ihrem Unternehmen? Werden Fehler wirklich nachhaltig vermieden oder werden sie hauptsächlich schnell korrigiert?
In unseren Seminaren von JEHK LeanVision und dem Ingenieurbüro Klein beschäftigen wir uns mit den täglichen Herausforderungen von Führungskräften, mit Kommunikation, Konflikten, Veränderungsprozessen und der wirksamen Gestaltung von Führung.
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In vielen Unternehmen wird täglich an Problemen gearbeitet. Eine Maschine fällt immer wieder aus. Also wird sie repariert. Ein Mitarbeiter macht ständig Fehler. Also bekommt er eine Ermahnung. Aufträge werden zu spät fertig. Also wird Druck gemacht. Es gibt ständig Konflikte. Also wird ein Gespräch angesetzt.
Das Problem ist: Damit ist das eigentliche Problem oft noch lange nicht gelöst. Es wird lediglich das Symptom behandelt. Und genau hier wird es unbequem.
Denn die Frage wäre eigentlich: Warum passiert das immer wieder?
Warum fällt diese Maschine ständig aus? Warum entstehen bei diesem Prozess immer wieder Fehler? Warum kommen die Aufträge regelmäßig in Verzug? Warum eskalieren Konflikte immer an den gleichen Stellen? Statt diese Fragen konsequent zu stellen, wird häufig dort eingegriffen, wo das Problem gerade sichtbar wird.
Das ist verständlich. Der Alltag drängt. Es muss schnell gehen. Der Kunde wartet. Die Produktion steht. Der Mitarbeiter muss funktionieren. Also wird repariert, ermahnt, Druck gemacht und improvisiert. Bis das gleiche Problem wieder auftaucht. Dann beginnt alles von vorne. So kann ein Unternehmen jahrelang beschäftigt sein, ohne wirklich besser zu werden.
Die bittere Wahrheit ist:
Ein Problem, das immer wieder auftaucht, ist selten nur ein Einzelfall.
Hinter wiederkehrenden Fehlern stehen häufig Strukturen, Abläufe, Verantwortlichkeiten oder Führungsverhalten, die nicht funktionieren.
Wer nur das Symptom bekämpft, kann deshalb sehr beschäftigt sein und trotzdem nichts nachhaltig verändern.
Und manchmal ist genau das der Grund, warum sich Führung so anstrengend anfühlt. Es wird ständig gelöscht, aber niemand fragt mehr, warum es überhaupt ständig brennt.
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Manche Führungskräfte verbringen ihren Arbeitstag damit, Probleme zu lösen.
Die Maschine steht. Ein Mitarbeiter fällt aus. Ein Auftrag ist nicht fertig. Ein Kunde wartet. Eine Abteilung hat etwas nicht geliefert. Ein Konflikt eskaliert.
Also greift die Führungskraft ein. Sie entscheidet, organisiert, telefoniert, vermittelt und räumt auf. Am nächsten Tag geht es wieder von vorne los. Und irgendwann wird genau das als gute Führung bezeichnet.
„Auf unseren Chef ist Verlass.“
Die Wahrheit kann allerdings eine andere sein.
Vielleicht ist diese Führungskraft nicht besonders gut darin, ständig Probleme zu lösen. Vielleicht wurde sie einfach in eine Organisation gesetzt, die von ihr erwartet, ständig Probleme zu lösen. Damit wird die Führungskraft zum Feuerwehrmann gemacht. Und das Unternehmen gewöhnt sich daran.
Probleme werden nicht dort gelöst, wo sie entstehen. Entscheidungen werden nach oben gegeben. Verantwortung wandert zur Führungskraft. Mitarbeiter warten auf Anweisungen.
Und die Führungskraft rennt von Brandherd zu Brandherd.
Das Verrückte daran:
Je besser sie darin wird, Probleme persönlich aufzufangen, desto weniger fällt auf, dass die Organisation selbst nicht richtig funktioniert. Die Führungskraft wird dadurch unverzichtbar. Aber genau das sollte eigentlich kein Ziel guter Führung sein.
Denn wenn jeden Tag dieselben Probleme auftauchen und immer wieder dieselbe Führungskraft eingreifen muss, dann haben wir kein einzelnes Problem.
Dann haben wir ein Führungsproblem.
Oder besser gesagt: Wir haben ein System geschaffen, das Führung mit ständigem Eingreifen verwechselt. Führung bedeutet nicht, überall dort einzuspringen, wo es gerade brennt. Führung bedeutet, dafür zu sorgen, dass nicht ständig neue Brände entstehen.
Das ist ein großer Unterschied. Und genau hier wird es für viele Unternehmen unbequem. Denn dafür reicht es nicht, Führungskräfte auf ihre Position zu setzen und ihnen mehr Verantwortung zu geben. Führung muss gelernt, reflektiert und im Alltag gelebt werden.
Wir beschäftigen uns nicht mit Führung auf dem Papier, sondern mit den Situationen, in denen Führung im Alltag tatsächlich schwierig wird.
Wenn Sie nicht möchten, dass Ihre Führungskräfte dauerhaft Feuerwehr spielen, sondern Führung wirklich wirksam gestalten sollen, dann sprechen Sie uns an.
In unseren Seminaren von JEHK LeanVision und dem Ingenieurbüro Klein beschäftigen wir uns mit den täglichen Herausforderungen von Führungskräften, mit Kommunikation, Konflikten, Veränderungsprozessen und der Frage, wie Führung im Alltag wirklich wirksam gestaltet werden kann.
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