Eine Beobachtung, die wir in Unternehmen immer wieder machen: Führungskräfte beklagen sich darüber, dass sie keine Zeit haben. Keine Zeit für Verbesserungen. Keine Zeit für Mitarbeiter. Keine Zeit für Strategie. Keine Zeit für die Themen, die das Unternehmen wirklich voranbringen würden.
Wenn man sich dann ihren Alltag anschaut, wird meistens schnell klar, warum.
Sie arbeiten den ganzen Tag im System! Sie beantworten Fragen. Sie lösen Probleme. Sie treffen operative Entscheidungen. Sie springen dort ein, wo es gerade brennt. Sie organisieren, koordinieren und korrigieren.
Abends gehen sie nach Hause und haben das Gefühl, unglaublich viel gearbeitet zu haben. Das stimmt auch. Nur verbessert hat sich oft nichts.
Viele Führungskräfte werden im Laufe der Zeit zu professionellen Problemlösern. Kaum taucht ein Problem auf, sind sie zur Stelle.
Sie entscheiden. Sie vermitteln. Sie korrigieren. Sie lösen. Und genau das wird häufig als gute Führung angesehen.
Wir sehen das anders.
Natürlich muss eine Führungskraft Probleme lösen können. Das gehört dazu. Aber wenn dieselben Probleme immer wieder auftreten, dann läuft etwas schief. Dann wird nicht geführt. Dann wird verwaltet. Dann werden Symptome bearbeitet, während die eigentliche Ursache unangetastet bleibt.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
„Wie lösen wir das Problem?“ Sondern: „Warum entsteht dieses Problem überhaupt?“
Verstehen Sie uns nicht falsch. Natürlich muss eine Führungskraft auch operativ tätig sein. Kein Unternehmen funktioniert ohne Tagesgeschäft. Kein Produktionsleiter kann den ganzen Tag in Workshops sitzen. Kein Abteilungsleiter kann sich ausschließlich mit Verbesserungsprojekten beschäftigen. Das operative Geschäft gehört dazu.
Die Frage ist nur, welchen Anteil es einnimmt. Wenn der gesamte Arbeitstag aus operativen Aufgaben besteht, bleibt keine Zeit mehr für die eigentliche Führungsarbeit.
Dann wird von Termin zu Termin gearbeitet. Von Problem zu Problem. Von Eskalation zu Eskalation. Und genau dann entsteht der Eindruck, dass man zwar ständig arbeitet, aber trotzdem nicht vorankommt.
Wenn ein Problem auftritt, muss sich eine Führungskraft zunächst mit den Auswirkungen beschäftigen.
Diese Fragen sind wichtig, denn sie bestimmen die Priorität des Problems. Doch genau hier machen viele Unternehmen einen entscheidenden Fehler.
Nachdem die Auswirkungen beseitigt wurden, wird das Thema als erledigt betrachtet. Die Produktion läuft wieder. Der Kunde wurde informiert. Die Reklamation ist bearbeitet. Der Konflikt wurde vorläufig gelöst. Also geht man zum nächsten Thema über. Die eigentliche Ursache bleibt jedoch bestehen. Und genau deshalb taucht das Problem Wochen oder Monate später erneut auf!
Wer am System arbeitet, fragt deshalb nach der Beseitigung der Auswirkungen:
Warum ist das Problem überhaupt entstanden? Warum kommt es immer wieder zu Fehlern? Warum müssen Mitarbeiter ständig nachfragen? Warum entstehen Konflikte immer an denselben Stellen? Warum funktionieren Übergaben nicht? Warum müssen Führungskräfte ständig eingreifen?
Die Antworten liegen häufig nicht bei einzelnen Personen, sondern im System selbst.
Oder in Strukturen, die seit Jahren bestehen und nie hinterfragt wurden.
Die Auswirkungen eines Problems zu beseitigen ist notwendig. Die Ursache zu beseitigen ist Führung.
Besonders häufig beobachten wir die sogenannte Feuerwehr-Falle. Eine Führungskraft wird für ihre ständige Einsatzbereitschaft gelobt.
„Wenn etwas schiefläuft, kümmert er sich darum.“ „Ohne sie läuft hier nichts.“ „Er löst jedes Problem.“
Das klingt zunächst positiv. Tatsächlich sollte jede Führungskraft bei solchen Aussagen aufmerksam werden. Denn wenn alles an einer Person hängt, dann ist das kein Zeichen für ein gutes System. Es ist ein Zeichen für ein schwaches System. Ein Unternehmen darf nicht davon abhängig sein, dass einzelne Personen jeden Tag Probleme lösen. Ein Unternehmen braucht Prozesse, die funktionieren. Klare Verantwortlichkeiten. Gut ausgebildete Mitarbeiter. Und Strukturen, die auch dann stabil bleiben, wenn die Führungskraft einmal nicht verfügbar ist.
Viele Führungskräfte sagen: „Für Verbesserungen fehlt mir die Zeit.“ Unsere Erfahrung ist eine andere. Zeit für Verbesserungen entsteht nicht. Zeit für Verbesserungen wird geschaffen.
Wer darauf wartet, dass irgendwann Ruhe einkehrt, wird lange warten. Es wird immer Reklamationen geben. Es wird immer Störungen geben. Es wird immer operative Themen geben. Das Tagesgeschäft nimmt sich die Zeit, die man ihm gibt. Deshalb müssen Führungskräfte bewusst Zeit reservieren, um am System zu arbeiten. Nicht irgendwann. Nicht wenn es gerade passt. Sondern regelmäßig. Denn genau dort entsteht nachhaltige Verbesserung.
Viele Führungskräfte arbeiten von morgens bis abends mit hoher Intensität. Sie lösen Probleme. Sie treffen Entscheidungen. Sie unterstützen Mitarbeiter. Sie halten den Betrieb am Laufen. Das ist wichtig. Aber es ist nur ein Teil ihrer Aufgabe. Die eigentliche Führungsarbeit beginnt dort,
Eine Führungskraft, die ausschließlich im System arbeitet, macht sich irgendwann selbst zum Engpass. Sie wird zum Entscheider für alles. Zum Ansprechpartner für jeden. Zum Problemlöser für jede Kleinigkeit. Kurzfristig funktioniert das oft. Langfristig bremst es das Unternehmen aus.
Wer dagegen regelmäßig am System arbeitet, schafft Standards, entwickelt Mitarbeiter und verbessert Prozesse. Dadurch sinkt die Zahl der Probleme, die überhaupt noch eskalieren müssen. Und genau darum sollte es bei guter Führung gehen. Nicht jeden Tag dieselben Probleme schneller zu lösen. Sondern dafür zu sorgen, dass sie gar nicht erst entstehen.
„Wer den ganzen Tag Probleme löst, wird morgen wieder Probleme lösen. Wer die Ursachen beseitigt, schafft Zeit für die Zukunft.“
JEHK LeanVision & Ingenieurbüro Klein – unser Ziel ist nicht, Probleme für Unternehmen zu lösen.
Unser Ziel ist, Unternehmen in die Lage zu versetzen, ihre Probleme künftig selbst zu lösen.
