Ein Fehler passiert. Also wird er korrigiert. Das Teil wird nachgearbeitet, der Kunde bekommt eine neue Lieferung, der Mitarbeiter wird darauf hingewiesen oder die Maschine wird neu eingestellt. Problem gelöst. Zumindest für den Moment. Ein paar Tage später passiert genau das Gleiche wieder. Also wird wieder korrigiert. Und irgendwann wird dieser Ablauf zur Normalität. Fehler entstehen, jemand findet sie, jemand korrigiert sie und danach geht es weiter. Bis zum nächsten Fehler. Das klingt vielleicht überspitzt. In vielen Unternehmen ist es aber genau so. Wir sind erstaunlich gut darin geworden, Fehler zu beseitigen. Wir sind deutlich schlechter darin, uns ehrlich zu fragen, warum sie überhaupt immer wieder entstehen.
Denn wenn derselbe Fehler immer wieder auftaucht, liegt es vielleicht nicht daran, dass jemand nicht aufgepasst hat. Vielleicht stimmt der Ablauf nicht. Vielleicht ist die Verantwortung nicht eindeutig. Vielleicht fehlt eine Information. Vielleicht ist eine Vorgabe unklar. Vielleicht funktioniert der Prozess nur dann, wenn jemand besonders aufmerksam ist. Und vielleicht hat sich das Unternehmen längst daran gewöhnt.
Besonders kritisch wird es, wenn die schnelle Fehlerkorrektur sogar als Erfolg verkauft wird. „Wir haben es doch noch rechtzeitig bemerkt.“ „Der Mitarbeiter hat es sofort korrigiert.“ „Der Kunde hat zum Glück nichts davon mitbekommen.“ Natürlich ist es wichtig, Fehler zu erkennen und zu korrigieren. Aber das allein ist noch keine Verbesserung. Ein Unternehmen kann jahrelang dieselben Fehler korrigieren und dabei glauben, seine Prozesse im Griff zu haben. Tatsächlich betreibt es vielleicht nur gut organisierte Schadensbegrenzung.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, wie schnell wir einen Fehler korrigieren. Die entscheidende Frage ist, warum wir diesen Fehler überhaupt immer wieder korrigieren müssen. Und genau bei dieser Frage wird es unbequem. Denn dann geht es nicht mehr um den einzelnen Mitarbeiter, der den Fehler gemacht hat. Dann geht es um den Prozess, um Führung, um Verantwortlichkeiten und um die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.
(Diese Grafik ist bewusst so aufgebaut, dass sie nicht behauptet, 119 Milliarden Euro würden durch Fehler entstehen. Das wäre sachlich falsch. Sie zeigt vielmehr: Fehler verursachen messbare Kosten, während gleichzeitig mangelnde Bindung und Frustration erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben).
Vielleicht sollten wir deshalb weniger darüber sprechen, wer den letzten Fehler gemacht hat. Und viel öfter darüber, warum unser System diesen Fehler überhaupt zugelassen hat. Denn ein Fehler, der immer wieder passiert, ist irgendwann kein Zufall mehr. Er ist ein Hinweis darauf, dass etwas im System nicht funktioniert.
Wie erleben Sie das in Ihrem Unternehmen? Werden Fehler wirklich nachhaltig vermieden oder werden sie hauptsächlich schnell korrigiert?
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