Das klingt hart. Und natürlich ist es nicht immer so einfach.
Gute Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen aus vielen Gründen: fehlende Entwicklungsmöglichkeiten, schlechte Bezahlung, eine andere berufliche Perspektive, private Veränderungen oder schlicht der Wunsch nach etwas Neuem.
Aber es gibt einen Grund, über den in Unternehmen oft zu wenig gesprochen wird: dauerhaft tolerierte Minderleistung.
Denn wenn Mitarbeiter über längere Zeit ihre Leistung nicht erbringen, Vereinbarungen nicht einhalten oder sich trotz klarer Rückmeldungen nicht verändern wollen, hat das Auswirkungen auf das gesamte Team.
Die Arbeit bleibt schließlich nicht liegen. Irgendjemand muss sie machen.
In der Produktion übernimmt ein Kollege zusätzliche Aufgaben. Im Krankenhaus fängt eine engagierte Pflegekraft auf, was andere nicht erledigen. Im Einzelhandel springt der zuverlässige Mitarbeiter ein, wenn Aufgaben liegen bleiben. Im Büro übernehmen diejenigen zusätzliche Arbeit, auf die man sich verlassen kann.
Und genau hier beginnt das Problem: Die Leistungsträger tragen irgendwann nicht nur ihre eigene Arbeit, sondern zusätzlich einen Teil der Arbeit anderer.
Das kann eine Zeit lang funktionieren. Dauerhaft funktioniert es nicht.
Denn irgendwann stellen sich die Guten eine unangenehme Frage: „Warum soll ich mich eigentlich noch so anstrengen?“
Nicht, weil sie grundsätzlich keine Lust mehr auf Leistung haben. Sondern weil sie das Gefühl bekommen, dass Leistung und Nichtleistung am Ende keinen Unterschied machen.
Hier müssen Führungskräfte sehr genau hinschauen.
Vielleicht kann jemand etwas nicht. Dann braucht es Einarbeitung, Training, Unterstützung oder klarere Erwartungen. Vielleicht sind Ziele oder Zuständigkeiten nicht eindeutig. Dann ist es Aufgabe der Führungskraft, für Klarheit zu sorgen. Vielleicht gibt es persönliche Belastungen, die berücksichtigt werden müssen. Auch dafür muss Führung Raum schaffen.
Aber irgendwann muss eine andere Frage gestellt werden: Was passiert, wenn jemand trotz klarer Erwartungen, Unterstützung und wiederholtem Feedback dauerhaft keine Veränderung zeigt?
Dann geht es nicht mehr nur um die Frage, ob jemand etwas nicht kann. Dann kann es auch um die Frage gehen, ob jemand etwas nicht will.
Und genau an diesem Punkt darf Führung nicht wegschauen.
Nicht monatelang hoffen. Nicht hinter vorgehaltener Hand mit anderen Führungskräften darüber sprechen. Und schon gar nicht die Arbeit dauerhaft von den guten Mitarbeitern auffangen lassen.
Führung muss handeln.
Zunächst muss die Leistung konkret beschrieben werden. Nicht: „Du bringst zu wenig Leistung.“ Sondern beispielsweise: „Von den vereinbarten fünf Aufgaben wurden in den letzten vier Wochen zwei vollständig erledigt. Drei wurden nicht oder verspätet erledigt.“ Nur was konkret beobachtbar ist, kann auch verändert werden.
Danach müssen die Erwartungen eindeutig formuliert werden. Welche Aufgaben müssen erledigt werden? Welche Qualität wird erwartet? Welche Termine gelten? Keine Andeutungen, keine Interpretationen und keine allgemeinen Vorwürfe.
Anschließend müssen die Ursachen geklärt werden. Kann der Mitarbeiter die Leistung nicht erbringen? Fehlt Wissen? Fehlt Einarbeitung? Sind die Arbeitsmittel ungeeignet? Sind die Ziele realistisch? Oder ist die eigentliche Antwort: „Ich will es nicht.“ Das muss die Führungskraft herausfinden.
Dann braucht es eine konkrete Vereinbarung. Nicht: „Du musst dich verbessern.“ Sondern beispielsweise: „Ab Montag werden die vereinbarten Aufgaben vollständig und fristgerecht erledigt. Wir sprechen in zwei Wochen erneut und überprüfen gemeinsam die Ergebnisse.“
Die Führungskraft kann dabei Unterstützung anbieten. Sie kann schulen, erklären, begleiten oder Hindernisse beseitigen. Aber sie darf nicht anfangen, die Aufgaben des Mitarbeiters selbst zu übernehmen.
Unterstützung ja. Stellvertretende Leistung nein.
Entscheidend ist anschließend das Nachhalten. Genau hier werden Führungskräfte häufig schwach. Das Gespräch findet statt, es werden Vereinbarungen getroffen und danach passiert drei Monate lang nichts. Damit wird jede vorherige Ansage wertlos.
Deshalb gilt: Vereinbarung → Termin → Überprüfung → Konsequenz.
Wenn ein Mitarbeiter trotz klarer Erwartungen, Unterstützung und wiederholtem Feedback nicht bereit ist, seine Leistung oder sein Verhalten zu verändern, muss die Führungskraft die nächsten arbeitsrechtlich zulässigen Schritte einleiten. Dabei sollte sie sich von HR beziehungsweise arbeitsrechtlich beraten lassen und sauber dokumentieren.
Denn auch hier gilt: Konsequenz bedeutet nicht Willkür.
Es geht nicht darum, einen Mitarbeiter „loszuwerden“. Es geht darum, eine klare Grenze zu setzen: Wer Teil eines Teams ist, muss seinen Beitrag leisten und vereinbarte Regeln einhalten.
Wenn eine Führungskraft dauerhaft wegschaut, passiert häufig etwas, das für jedes Team gefährlich ist: Es entstehen Lager.
Diejenigen, die leisten. Und diejenigen, die weniger leisten.
Die Guten beginnen sich zu fragen: „Warum muss ich immer einspringen?“, „Warum bekommt der dieselbe Anerkennung wie ich?“ oder „Warum wird bei mir auf Leistung und Verantwortung geachtet, bei ihm aber nicht?“
Aus einem individuellen Leistungsproblem wird langsam ein Teamproblem. Die Stimmung verschlechtert sich. Die Bereitschaft, füreinander einzustehen, sinkt. Und irgendwann entsteht ein gefährliches Gefühl: „Wir gegen die.“
Genau hier muss Führung eingreifen. Nicht indem alle über einen Kamm geschoren werden, sondern indem Leistung und Verhalten klar benannt werden.
Wer Unterstützung braucht, bekommt Unterstützung. Wer etwas nicht kann, wird entwickelt. Wer Fehler macht, bekommt die Chance, daraus zu lernen.
Aber wer trotz klarer Erwartungen, Unterstützung und wiederholtem Feedback nicht bereit ist, sein Verhalten oder seine Leistung zu verändern, kann nicht dauerhaft genauso behandelt werden wie diejenigen, die Verantwortung übernehmen und Leistung bringen.
Gleichbehandlung bedeutet nicht, unterschiedliche Leistungen zu ignorieren.
Gute Führung bedeutet auch, Unterschiede anzuerkennen und entsprechend zu handeln.
Eine gute Führungskraft sollte deshalb nicht erst reagieren, wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt. Die Warnzeichen sind häufig früher sichtbar.
Der Mitarbeiter bringt keine Ideen mehr ein. Er übernimmt keine zusätzliche Verantwortung mehr. Er beteiligt sich weniger. Er spricht Probleme nicht mehr an. Er macht nur noch das Nötigste.
Und irgendwann sagt er vielleicht: „Dann macht es eben so.“
Das ist ein Warnsignal.
Denn gute Mitarbeiter kündigen manchmal nicht zuerst ihren Arbeitsvertrag. Sie kündigen zuerst innerlich.
Deshalb sollten Führungskräfte nicht nur fragen: „Warum gehen unsere guten Mitarbeiter?“
Sondern auch: „Was haben wir als Führungskräfte möglicherweise zugelassen, bevor sie gegangen sind?“
Denn dauerhaft tolerierte Minderleistung schadet nicht nur dem Unternehmen. Sie belastet die Leistungsträger, verändert die Stimmung im Team und kann genau diejenigen vertreiben, die ein Unternehmen eigentlich halten möchte.
Wer Leistung fordert, muss auch den Mut haben, Minderleistung anzusprechen.
Und wer Verantwortung als Führungskraft übernimmt, darf dieser Verantwortung nicht aus Bequemlichkeit ausweichen.
Denn irgendwann entscheidet das Team selbst, was es von Führung hält.
