Wenn wir über Lean sprechen, fällt irgendwann unweigerlich der Begriff Wertschöpfung.
Wir sprechen davon, dass wir Wertschöpfung erhöhen, Verschwendung reduzieren oder Prozesse auf die Wertschöpfung ausrichten sollen. Aber was bedeutet Wertschöpfung eigentlich genau?
Und vor allem: Woran erkennen wir, ob eine Tätigkeit tatsächlich wertschöpfend ist?
Dazu möchte ich einmal ein Beispiel aus meinem ganz normalen Alltag nehmen:
Stellen wir uns folgende Situation vor:
Meine Frau bittet mich um Hilfe beim Kochen. Sie möchte, dass ich Kartoffeln hole, sie schäle, anschließend klein schneide und ihr die fertigen Kartoffeln in einem Kochtopf in die Küche bringe.
Also gehe ich in die Küche, hole die Kartoffeln aus dem Vorrat, schneide das Netz auf, hole einen Kochtopf und das Schälmesser. Dann nehme ich eine Kartoffel nach der anderen, schäle sie, schneide sie klein und gebe die Stücke in den Topf.
Als ich fertig bin, bringe ich den Topf mit den geschälten und kleingeschnittenen Kartoffeln zu meiner Frau.
Danach werfe ich die Kartoffelschalen und das leere Netz in den Müll und bringe das Schälmesser in die Spülmaschine.
Ich war dabei einige Zeit beschäftigt und habe einiges getan.
Aber was davon war eigentlich Wertschöpfung?
Genau diese Frage ist im Lean-Kontext interessant.
Wenn wir Wert aus Sicht desjenigen betrachten, für den wir etwas herstellen oder eine Leistung erbringen, dann ist in meinem Beispiel zunächst ziemlich klar, was meine Frau von mir haben wollte: geschälte und kleingeschnittene Kartoffeln im Kochtopf.
Das Schälen und Kleinschneiden verändert die Kartoffeln genau in den Zustand, den meine Frau haben wollte. Damit haben wir eine Tätigkeit, die aus Sicht des „Kunden“ einen Wert erzeugt. Das Holen der Kartoffeln verändert dagegen noch nichts an den Kartoffeln. Das Aufschneiden des Netzes ebenfalls nicht. Auch das Herausholen von Topf und Messer verändert die Kartoffeln nicht. Das Wegbringen des fertigen Topfes in die Küche verändert die Kartoffeln ebenfalls nicht mehr. Und das spätere Entsorgen der Schalen sowie das Einräumen des Messers in die Spülmaschine erzeugt für meine Frau keinen zusätzlichen Wert an den Kartoffeln.
Ich habe also während dieser ganzen Tätigkeit sehr viel gearbeitet. Aber nur ein Teil meiner Arbeit war tatsächlich wertschöpfend.
Und genau hier liegt ein wichtiger Unterschied.
In Unternehmen wird dieser Unterschied häufig übersehen. Wenn jemand den ganzen Tag beschäftigt ist, bedeutet das noch lange nicht, dass dieser Mensch den ganzen Tag Wert geschaffen hat.
Ein Mitarbeiter kann beispielsweise einen Auftrag bearbeiten und dabei ständig zwischen verschiedenen Systemen wechseln, Informationen zusammensuchen, auf Freigaben warten, Rückfragen stellen, Daten übertragen und anschließend noch Fehler korrigieren.
Er hat dann vielleicht acht Stunden gearbeitet. Aber haben diese acht Stunden auch acht Stunden Wert für den Kunden erzeugt? Wahrscheinlich nicht. Das bedeutet nicht, dass die restlichen Tätigkeiten automatisch sinnlos sind. Genau hier muss man etwas genauer hinschauen.
Auch in meinem Kartoffelbeispiel gibt es Tätigkeiten, die keinen direkten Wert für meine Frau erzeugen, die unter den gegebenen Umständen aber notwendig sind. Ich muss das Kartoffelnetz schließlich öffnen, wenn ich an die Kartoffeln kommen möchte. Ich brauche ein Messer und einen Topf. Und wenn ich die Kartoffeln verarbeitet habe, müssen die Schalen irgendwann entsorgt und das Messer gereinigt werden. Diese Tätigkeiten sind aus Sicht meiner Frau nicht der eigentliche Grund, warum sie mich um Hilfe gebeten hat. Sie sind aber möglicherweise notwendig, damit die gewünschte Leistung überhaupt erbracht werden kann.
Im Lean wird deshalb zwischen wertschöpfenden Tätigkeiten, nicht wertschöpfenden, aber notwendigen Tätigkeiten und Verschwendung unterschieden. Das ist wichtig, weil man sonst schnell in die falsche Richtung läuft.
Das Ziel kann nicht sein, einfach jede Tätigkeit zu streichen, die aus Kundensicht keinen unmittelbaren Wert erzeugt.
Viel interessanter ist die Frage: Warum brauchen wir diese Tätigkeit überhaupt und können wir sie einfacher, schneller oder zuverlässiger gestalten?
Nehmen wir mein Beispiel noch einmal:
Angenommen, ich hole die Kartoffeln aus dem Keller und stelle fest, dass der Topf noch in der Spülmaschine steht. Ich räume erst einmal die halbe Spülmaschine aus, suche danach zehn Minuten mein Messer und stelle anschließend fest, dass ich den falschen Topf genommen habe. Für meine Frau ist dadurch kein zusätzlicher Wert entstanden. Ich war trotzdem beschäftigt. Vielleicht sogar ziemlich beschäftigt.
Genau das ist der Punkt, an dem Lean interessant wird. Verschwendung sieht im Unternehmen häufig wie Arbeit aus.
Sie kostet Zeit, bindet Mitarbeiter, verursacht Kosten und beschäftigt Menschen. Aber sie bringt das Produkt oder die Dienstleistung nicht näher an das, was der Kunde tatsächlich haben möchte.
Warten, unnötige Transporte, übermäßige Bestände, unnötige Bewegungen, Überproduktion, Fehler und Nacharbeit gehören deshalb zu den klassischen Formen der Verschwendung im Lean. Toyota beschreibt diese nicht wertschöpfenden Aktivitäten als Muda.
Wenn ich mir einen Prozess im Unternehmen anschaue, interessiert mich deshalb nicht nur, welche Tätigkeiten dort durchgeführt werden.
Mich interessiert vielmehr: Was davon verändert das Produkt oder die Dienstleistung tatsächlich in Richtung dessen, was der Kunde haben möchte?
Und genau diese Betrachtung kann manchmal ziemlich ernüchternd sein. Denn wir stellen dabei nicht selten fest, dass zwischen zwei wertschöpfenden Arbeitsschritten sehr viel passiert:
Und trotzdem läuft der Prozess jeden Tag genau so weiter. Warum? Weil wir uns häufig daran gewöhnt haben.
Ein wichtiger Grundgedanke des Lean Thinking ist deshalb: Wert wird aus Sicht des Kunden definiert.
Entscheidend ist, welches Ergebnis der Kunde erwartet und welche Eigenschaften dieses Ergebnis für ihn wertvoll machen. Das klingt zunächst sehr einfach. In der Praxis ist es aber eine der entscheidenden Fragen überhaupt.
Denn bevor wir einen Prozess verbessern können, müssen wir erst einmal verstehen, welches Ergebnis unser Kunde eigentlich erwartet. Erst dann können wir uns den Weg dorthin anschauen.
Und dann wird die Frage interessant:
Wie viel von dem, was wir heute tun, bringt uns tatsächlich dorthin?
Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Fragen, die man sich stellen kann, wenn man Lean wirklich verstehen möchte. Denn Lean bedeutet nicht, möglichst viel Arbeit aus einem Mitarbeiter herauszuholen.
Lean bedeutet, den Anteil der Arbeit zu erhöhen, die tatsächlich Wert für den Kunden erzeugt.
Ein Prozess kann perfekt beschrieben sein und trotzdem schlecht funktionieren.
Das passiert jeden Tag in Unternehmen. Es gibt Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und Ablaufdiagramme. Sie sind abgestimmt, freigegeben und irgendwo abgelegt. Auf dem Papier sieht alles logisch und nachvollziehbar aus.
Und dann kommt der Alltag.
Ein Kunde ruft an, eine Kollegin fällt kurzfristig aus, eine wichtige Information fehlt oder ein Auftrag kommt anders als geplant. Genau dann zeigt sich, ob ein Prozess wirklich funktioniert oder ob er nur auf dem Papier funktioniert.
Dann wird improvisiert. Aufgaben werden anders verteilt, Informationen werden telefonisch oder per E-Mail weitergegeben und plötzlich weiß einer nicht mehr genau, wer eigentlich für was zuständig ist.
„Das machen wir jetzt ausnahmsweise anders.“
Genau hier liegt das Problem.
Denn ein Prozess ist nicht deshalb gut, weil er auf dem Papier logisch aussieht. Er ist gut, wenn die Menschen, die damit arbeiten, ihn im Alltag zuverlässig anwenden können.
Das gilt für die Produktion genauso wie für Einkauf, Vertrieb, Verwaltung, Kundenservice oder Personal.
Ein Prozess, der nur unter Idealbedingungen funktioniert, ist kein stabiler Prozess.
Wer einen Prozess verbessern will, sollte deshalb nicht nur fragen: „Wie soll es laut Prozess funktionieren?“
Die interessantere Frage ist: „Wie funktioniert es tatsächlich?“
Wo entstehen Wartezeiten? Wo fehlen Informationen? Wo wird ständig nachgefragt? Wo werden Aufgaben doppelt erledigt? Und wo umgehen Mitarbeiter den vorgesehenen Ablauf, weil er ihnen im Alltag nicht hilft?
Gerade das Umgehen eines Prozesses ist ein wichtiges Signal. Nicht automatisch dafür, dass Mitarbeiter sich nicht an Regeln halten wollen. Es kann genauso gut bedeuten, dass der Prozess nicht zur tatsächlichen Arbeit passt.
Das wird in Unternehmen gerne übersehen. Dann wird versucht, die Mitarbeiter wieder dazu zu bringen, sich an den Prozess zu halten.
Vielleicht wäre es sinnvoller, zuerst den Prozess selbst zu hinterfragen.
Das Ziel eines guten Prozesses ist nicht, möglichst viele Regeln, Formulare und Freigaben zu schaffen. Er soll Menschen dabei unterstützen, ihre Arbeit zuverlässig zu erledigen.
Wenn Mitarbeiter ständig erklären müssen, warum ein Prozess nicht funktioniert, liegt das Problem möglicherweise nicht bei den Mitarbeitern.
Vielleicht muss der Prozess selbst auf den Prüfstand.
Denn der Alltag entscheidet, ob ein Prozess gut ist. Nicht das Prozesshandbuch.
Wie erkennt man, wo Prozesse tatsächlich nicht stabil laufen? Wo entstehen unnötige Schleifen, Wartezeiten und Schnittstellenprobleme? Und warum werden manche Abläufe im Alltag anders gelebt als ursprünglich vorgesehen?
Mit diesen und weiteren Fragen beschäftigen wir uns in unseren Seminaren für angehende und erfahrene Führungskräfte.
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Ein Problem entsteht selten plötzlich. Meistens kündigt es sich vorher an. Eine Maschine läuft nicht mehr sauber, ein Auftrag gerät ins Stocken, ein Kunde beschwert sich wiederholt, ein Mitarbeiter ist überlastet oder eine Entscheidung funktioniert nicht.
Und trotzdem kommt die Meldung oft erst dann, wenn es richtig brennt.
Dann heißt es: „Warum hat uns das niemand früher gesagt?“
Eine berechtigte Frage. Aber vielleicht sollte eine Führungskraft noch eine andere stellen: „Warum hat sich niemand getraut, es früher zu sagen?“
Mitarbeiter erleben die Abläufe jeden Tag. Sie wissen, wo Informationen fehlen, wo Zuständigkeiten unklar sind, wo Entscheidungen hängen bleiben oder wo ständig nachgebessert werden muss.
Trotzdem sprechen sie Probleme nicht immer an.
Warum?
Weil das Ansprechen eines Problems auch bedeutet, sich angreifbar zu machen.
Wer in der Vergangenheit erlebt hat, dass Hinweise ignoriert wurden, hört irgendwann auf, sie zu geben. Wer für schlechte Nachrichten kritisiert wird, bringt irgendwann nur noch gute Nachrichten. Und wer erlebt, dass angesprochene Probleme zwar aufgenommen, aber anschließend nichts verändert wird, fragt sich irgendwann:
„Warum soll ich mich überhaupt noch darum kümmern?“
Das hat nicht zwangsläufig etwas mit fehlender Motivation zu tun. Es kann schlicht eine Reaktion auf das Umfeld sein.
Genau hier liegt eine gefährliche Falle für Führungskräfte.
Keine Beschwerden. Keine Eskalationen. Keine Meldungen.
Auf den ersten Blick sieht das nach einem funktionierenden Bereich aus.
Aber vielleicht ist es genau das Gegenteil.
Stille ist kein Beweis dafür, dass es keine Probleme gibt.
Manchmal ist sie nur ein Zeichen dafür, dass niemand mehr glaubt, dass es etwas bringt, darüber zu sprechen.
Besonders kritisch wird es, wenn Mitarbeiter gelernt haben, dass derjenige, der ein Problem anspricht, am Ende selbst zum Problem wird.
Dann werden Fehler vertuscht, Schwierigkeiten kleingeredet und Risiken nicht weitergegeben.
Nicht weil die Mitarbeiter die Probleme nicht erkennen.
Sondern weil sie gelernt haben, mit ihnen zu leben.
Dann kommt der Zeitpunkt, an dem das Problem nicht mehr zu übersehen ist.
Der Kunde ist unzufrieden. Der Termin ist geplatzt. Die Maschine steht. Der Mitarbeiter fällt aus. Der Auftrag ist gefährdet.
Plötzlich wird gehandelt.
Feuerwehrmodus.
Es wird telefoniert, organisiert, improvisiert und nach einer schnellen Lösung gesucht.
Dabei wäre das Problem möglicherweise Wochen oder Monate vorher erkennbar gewesen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:
„Warum melden Mitarbeiter Probleme zu spät?“
Sondern auch:
„Was erleben Mitarbeiter, wenn sie Probleme frühzeitig melden?“
Genau dort beginnt Führung.
Wer erstmals Führungsverantwortung übernimmt, steht schnell vor genau diesen Situationen. Wie gehe ich mit Problemen um? Wie kommuniziere ich klar? Wie gehe ich mit Konflikten um? Wie schaffe ich Verlässlichkeit und Vertrauen?
In unseren praxisorientierten Seminaren für angehende und erfahrene Führungskräfte beschäftigen wir uns genau mit diesen Fragen.
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„Das müsste man mal machen.“ Diesen Satz habe ich als Führungskraft wirklich schon unzählige Male gehört.
Meine Antwort darauf war oft ziemlich einfach: „Wer ist ‚man‘?“
Und plötzlich wurde es still. Denn „man“ ist keine Person. „Man“ hat keine konkrete Aufgabe. „Man“ hat keinen Termin. Und „man“ kann am Ende auch nicht gefragt werden, warum nichts passiert ist. Genau hier liegt ein Problem, das wir in Unternehmen immer wieder beobachten: Verantwortung wird verteilt, bis sich niemand mehr wirklich verantwortlich fühlt.
Das klingt zunächst nach Zusammenarbeit. Aber wer entscheidet? Wer macht den ersten Schritt? Wer stellt sicher, dass es tatsächlich erledigt wird?
Wenn darauf niemand eine klare Antwort geben kann, haben wir nicht unbedingt ein Motivationsproblem. Wir haben ein Verantwortungsproblem. Und das lässt sich nicht mit noch mehr Meetings lösen. Führung bedeutet auch, Klarheit zu schaffen:
Wer übernimmt die Verantwortung?
Was genau soll passieren?
Bis wann?
Und woran erkennen wir, dass es erledigt ist?
Mein Lieblingssatz dazu bleibt deshalb:
„Das müsste man mal machen.“ und meine Gegenfrage: „Wer ist man?“
Eine einfache Frage. Aber manchmal reicht genau diese Frage, damit aus einem guten Vorsatz eine konkrete Aufgabe wird.
Wie oft hören Sie in Ihrem Unternehmen noch „Das müsste man mal machen“?
Und vor allem: Wer ist dann „man“?
In unseren Seminaren von JEHK LeanVision und dem Ingenieurbüro Klein beschäftigen wir uns mit den täglichen Herausforderungen von Führungskräften. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement, Veränderungsprozessen und der wirksamen Gestaltung von Verantwortung.
Unsere aktuellen Seminare:
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https://jehk.de/
Harada Methode, Selbstführung, Zielerreichung und persönliche Entwicklung: In diesem Interview sprechen Holger und Michael darüber, warum Menschen ihre Ziele trotz Motivation oft nicht erreichen. Wir erklären, was Selbstführung bedeutet, wie die Harada Methode dabei unterstützt, Ziele zu definieren und konsequent umzusetzen und welche Rolle Eigenständigkeit, Selbstverantwortung, Gewohnheiten und Reflexion dabei spielen. Außerdem geht es um die Anwendung der Harada Methode für Führungskräfte, Mitarbeiter und die persönliche Entwicklung.
