… sondern an Führungskräften, denen nach wenigen Wochen die Konsequenz fehlt.
Ja, das ist provokant. Aber schauen wir doch einmal ehrlich in die Unternehmen. Es wird ein großes Veränderungsprojekt gestartet. Alle werden informiert.
Es gibt Workshops, Meetings und Präsentationen. Alle sind motiviert.
Und dann?
Nach zwei Wochen hält sich der Erste nicht mehr an den neuen Standard. Nichts passiert. Eine Woche später macht es der Nächste genauso. Wieder keine Reaktion. Nach einem Monat arbeitet die halbe Abteilung wieder wie früher.
Und plötzlich heißt es:
„Die Mitarbeiter wollten die Veränderung nicht.“
Wirklich?
Oder hat die Führung einfach aufgehört zu führen? Veränderungen scheitern selten an fehlenden Konzepten. Sie scheitern daran, dass Vereinbarungen nicht eingefordert werden. Regeln gelten nur so lange, bis der erste sie ignoriert. Standards werden nur so lange eingehalten, bis es unbequem wird. Ziele werden nur so lange verfolgt, bis das Tagesgeschäft dazwischenkommt.
Genau an diesem Punkt entscheidet sich, ob Veränderung gelingt oder scheitert.
Mitarbeiter beobachten Führungskräfte sehr genau. Nicht das, was sie sagen. Sondern das, was sie akzeptieren. Wer heute eine neue Arbeitsweise einführt und morgen wieder Ausnahmen zulässt, sendet eine klare Botschaft: „Eigentlich ist es doch nicht so wichtig.“ Ab diesem Moment verliert jede Veränderung an Glaubwürdigkeit.
Konsequenz bedeutet übrigens nicht, Menschen ständig zu kontrollieren oder autoritär aufzutreten. Konsequenz bedeutet, dass Zusagen gelten. Dass Standards eingehalten werden. Dass Abweichungen angesprochen werden. Dass Entscheidungen Bestand haben. Und zwar für alle. Ohne Ausnahmen. Denn jede unbegründete Ausnahme wird von Mitarbeitern als neuer Standard verstanden. Viele Führungskräfte glauben, Konsequenz schade der Motivation. Ich erlebe in Unternehmen genau das Gegenteil. Mitarbeiter wünschen sich Orientierung. Sie möchten wissen, woran sie sind. Nichts ist frustrierender als ständig wechselnde Erwartungen oder Regeln, die heute gelten und morgen schon wieder vergessen sind. Deshalb ist Konsequenz keine Härte. Konsequenz schafft Vertrauen.
Denn Verlässlichkeit ist eine der wichtigsten Eigenschaften guter Führung. Wer Veränderungen dauerhaft etablieren möchte, braucht keine perfekten Projektpläne. Er braucht Führungskräfte, die auch dann konsequent bleiben, wenn der erste Widerstand kommt, das Tagesgeschäft drückt oder der einfachere Weg lockt. Denn Veränderung entscheidet sich nicht im Kick-off. Sie entscheidet sich an den nächsten hundert Arbeitstagen.
Wie sehen Sie das?
Scheitern Veränderungen häufiger an den Mitarbeitern oder fehlt es oft an konsequenter Führung?
Wenn Sie Führungskräfte dabei unterstützen möchten, Veränderungen nachhaltig umzusetzen und konsequent zu führen, begleiten wir Unternehmen mit praxisnahen Seminaren und Workshops.
Alle Seminare finden Sie hier:
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Diesen Satz höre ich in Unternehmen regelmäßig. Ich sehe das etwas anders.
Die meisten Unternehmen haben kein Kommunikationsproblem. Sie haben ein Klarheitsproblem.
Denn gesprochen wird den ganzen Tag. In Meetings, am Telefon, per E-Mail, über Teams, an der Maschine oder auf dem Shopfloor.
Die Frage ist nicht, ob kommuniziert wird. Die Frage ist, ob jeder nach dem Gespräch das gleiche Bild im Kopf hat. Genau daran scheitert es häufig.
Eine Führungskraft sagt:
„Die Reklamationen müssen deutlich runter.“
Der Qualitätsleiter investiert Zeit in Auswertungen. Der Produktionsleiter erhöht die Kontrollen. Der Schichtführer fordert seine Mitarbeiter auf, sorgfältiger zu arbeiten. Der Einkauf sucht nach einem neuen Lieferanten.
Jeder handelt. Jeder meint, das Richtige zu tun. Und trotzdem arbeitet niemand wirklich am gleichen Ziel. Warum? Weil zwar über das Problem gesprochen wurde, aber nicht darüber, was konkret passieren soll.
Für mich besteht gute Kommunikation deshalb nicht darin, möglichst viel zu reden. Sondern darin, möglichst wenig Interpretationsspielraum zu lassen. Gerade angehende Führungskräfte unterschätzen diesen Punkt häufig. Sie kennen das Ziel so gut, dass sie unbewusst davon ausgehen, andere würden es genauso verstehen. Das passiert selten.
Klare Kommunikation beantwortet deshalb immer die entscheidenden Fragen:
Welches Ergebnis erwarten wir?
Woran erkennen wir, dass wir erfolgreich waren?
Wer entscheidet bei Zielkonflikten?
Wer übernimmt welche Verantwortung?
Welche Priorität hat die Aufgabe gegenüber dem Tagesgeschäft?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, entsteht Orientierung. Und Orientierung ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führung.
Ein Satz begleitet mich dabei schon seit vielen Jahren:
Unklare Kommunikation produziert keine Motivation. Sie produziert Annahmen. Und Annahmen sind der Nährboden für Fehler, Nacharbeit, Konflikte und Frust.
Wer weniger Fehler möchte, braucht deshalb nicht zwangsläufig mehr Meetings. Er braucht mehr Klarheit.
Bei IBK und JEHK LeanVision erleben wir immer wieder, dass viele Probleme nicht an fehlendem Fachwissen scheitern, sondern an unklaren Erwartungen und unpräziser Kommunikation. Genau deshalb ist dieses Thema ein fester Bestandteil unserer Führungs- und Organisationsseminare. Denn gute Führung beginnt mit klarer Kommunikation.
Wie sehen Sie das?
Wo erleben Sie in Unternehmen den größten Interpretationsspielraum? Bei Zielen, Verantwortlichkeiten oder Prioritäten?
Unsere aktuellen Seminare und Termine: https://widgets.yolawo.de/w/65900e4dac20863450fb6d35
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In vielen Unternehmen werden täglich, wöchentlich oder monatlich Kennzahlen erhoben. Berichte werden erstellt, Dashboards gepflegt, Ampeln wechseln ihre Farbe. Doch ich stelle mir immer wieder eine einfache Frage:
Welche konkrete Entscheidung wurde aufgrund dieser Kennzahlen tatsächlich getroffen?
Vor einigen Jahren war ich in einem Unternehmen tätig, in dem der Geschäftsführer rund 60 Kennzahlen regelmäßig betrachtete. Mein Eindruck war damals: Ein Großteil dieser Kennzahlen löste am Ende überhaupt nichts aus. Sie wurden erhoben, weil sie schon immer erhoben wurden. Oder weil sie irgendwann einmal von einem Berater eingeführt worden waren.
Noch problematischer war jedoch etwas anderes: Ich hatte erhebliche Zweifel daran, ob einige Kennzahlen überhaupt die Realität widerspiegelten. Gerade in der Produktion wurden viele Daten automatisch aus den Maschinen übernommen. Das klingt zunächst objektiv. Tatsächlich waren die zugrunde liegenden Eingaben jedoch alles andere als einheitlich.
Der eine Mitarbeiter startete die Rüstzeit sofort. Der andere erst später. Der eine beendete sie direkt nach dem Einrichten. Der andere erst nach dem ersten Gutteil. Bei Schichtende drückte ein Mitarbeiter „Pause“, der nächste „Schichtübergabe“ und ein dritter ließ die Maschine einfach weiterlaufen. Alle handelten unterschiedlich. Und trotzdem wurden aus diesen Daten Kennzahlen berechnet, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen werden sollten.
Mein erster Schritt war deshalb nicht, neue Kennzahlen einzuführen. Gemeinsam mit den Mitarbeitern haben wir eindeutige Standards definiert. Wann beginnt eine Rüstzeit? Wann endet sie? Welche Maschinenzustände werden wie erfasst? Anschließend wurden alle Mitarbeiter geschult und die Einhaltung der Standards regelmäßig überprüft.
Erst danach hatte ich das Vertrauen, dass die Kennzahlen aus der Produktion tatsächlich belastbar waren.
Genau hier beginnt übrigens eine der wichtigsten Führungsaufgaben.
Führungskräfte sind nicht nur dafür verantwortlich, Kennzahlen zu betrachten. Sie tragen auch Verantwortung dafür, dass die Daten überhaupt vergleichbar und verlässlich sind.
Dazu gehört unter anderem:
Denn Kennzahlen sind kein Kontrollinstrument, sondern ein Führungsinstrument. Sie sollen Transparenz schaffen, Entwicklungen sichtbar machen und Verbesserungen ermöglichen. Eine Kennzahl, die niemand hinterfragt, der niemand vertraut oder die keine Handlung auslöst, erzeugt vor allem Verwaltungsaufwand.
Deshalb sollten sich Führungskräfte regelmäßig zwei Fragen stellen:
Denn nur aus guten Kennzahlen können die richtigen Entscheidungen entstehen!
Möchten Sie Kennzahlen nicht nur erfassen, sondern als wirksames Führungsinstrument einsetzen?
Genau diese und viele weitere Themen behandeln wir in unseren Seminaren. Praxisnah, verständlich und direkt umsetzbar.
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Wie erleben Sie das in Ihrem Unternehmen? Vertrauen Sie Ihren Kennzahlen? Und vor allem: Werden daraus tatsächlich Verbesserungen abgeleitet?
Wenn wir in Unternehmen nach den Ursachen für schlechte Ergebnisse suchen, sprechen wir häufig über Prozesse, fehlende Ressourcen oder mangelnde Motivation. Dabei beginnt das eigentliche Problem oft viel früher.
Nämlich bei den Zielen.
Denn wenn Ziele nicht eindeutig formuliert sind, versteht jeder etwas anderes darunter. Und wenn jeder in eine andere Richtung arbeitet, sind schlechte Ergebnisse oft nur eine Frage der Zeit.
Viele Unternehmen formulieren Ziele wie: „Wir wollen kundenorientierter werden.“ oder „Wir wollen effizienter arbeiten.“ Das klingt gut, beantwortet aber nicht die entscheidenden Fragen: Was genau bedeutet das? Bis wann soll das Ziel erreicht werden? Woran messen wir den Erfolg?
Je unklarer ein Ziel ist, desto größer wird der Interpretationsspielraum. Jeder Bereich setzt eigene Schwerpunkte, jede Führungskraft verfolgt eigene Prioritäten und jeder Mitarbeiter entwickelt seine eigene Vorstellung davon, was eigentlich erreicht werden soll. Das Ergebnis sind Reibungsverluste, Missverständnisse und häufig Ziele, die sich sogar gegenseitig behindern.
Deshalb sollten Ziele möglichst konkret formuliert werden. Das SMART-Prinzip bietet dafür eine gute Orientierung. Entscheidend ist jedoch nicht, ob wir eine bestimmte Methode anwenden. Entscheidend ist, dass jeder weiß, was erreicht werden soll, warum dieses Ziel wichtig ist und woran der Erfolg gemessen wird.
Mindestens genauso wichtig ist, dass alle Bereiche dieselbe Richtung verfolgen.
In vielen Unternehmen optimiert jede Abteilung ihre eigenen Kennzahlen. Der Einkauf senkt Kosten, die Produktion steigert die Auslastung und der Vertrieb erfüllt möglichst viele Kundenwünsche. Jede Entscheidung ist für sich betrachtet nachvollziehbar. Doch wenn die Ziele nicht aufeinander abgestimmt sind, verbessert zwar jeder seinen eigenen Bereich – das Unternehmen als Ganzes jedoch nicht.
Deshalb sollten die übergeordneten Unternehmensziele Schritt für Schritt auf die einzelnen Bereiche, Teams und schließlich auf die täglichen Aufgaben heruntergebrochen werden. So erkennt jeder Mitarbeiter, welchen Beitrag seine Arbeit zum gemeinsamen Erfolg leistet.
Für dieses Vorgehen gibt es unterschiedliche Ansätze. Einer davon ist Hoshin Kanri. Hinter dem japanischen Begriff steckt im Grunde ein einfacher Gedanke: Alle Bereiche arbeiten auf dieselben Unternehmensziele hin – mit klaren Verantwortlichkeiten und einer gemeinsamen Richtung. Der Name ist dabei weniger wichtig als das Prinzip.
Ebenso wichtig ist die Akzeptanz.
Ziele, die lediglich vorgegeben werden, bleiben häufig abstrakt. Erst wenn Führungskräfte erklären, warum ein Ziel wichtig ist und welchen Nutzen es für das Unternehmen und die Mitarbeiter hat, entsteht Verständnis. Und aus Verständnis entsteht meist auch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Neben den Unternehmenszielen sollten wir auch die persönlichen Ziele der Mitarbeiter nicht vergessen. Die Harada-Methode verfolgt genau diesen Gedanken. Sie verbindet die persönliche Weiterentwicklung mit den Zielen des Unternehmens. Denn Menschen engagieren sich deutlich stärker, wenn sie erkennen, dass sie nicht nur zum Unternehmenserfolg beitragen, sondern sich gleichzeitig auch selbst weiterentwickeln.
Schlechte Ergebnisse entstehen selten zufällig. Häufig sind sie die Folge unklarer oder nicht aufeinander abgestimmter Ziele.
Je klarer Ziele formuliert sind, je besser sie im Unternehmen verstanden werden und je konsequenter alle in dieselbe Richtung arbeiten, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass aus guten Absichten auch gute Ergebnisse werden.
Denn nur wenn jeder weiß, wohin die Reise geht und welchen Beitrag er dazu leisten kann, entsteht aus vielen Einzelaktivitäten ein gemeinsamer Erfolg.
Erfolgreiche Unternehmen entstehen nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch das Zusammenspiel von guter Führung, klaren Strukturen, funktionierenden Prozessen und einer Unternehmenskultur, in der Menschen Verantwortung übernehmen.
Dabei unterstützen wir Unternehmen mit unserer Erfahrung in den Bereichen Unternehmensentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Prozessoptimierung, Konfliktmanagement sowie Aus- und Weiterbildung. Unser Anspruch ist es, gemeinsam Lösungen zu entwickeln, die nicht nur auf dem Papier funktionieren, sondern sich im Arbeitsalltag dauerhaft bewähren.
Lassen Sie uns darüber reden.
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E-Mail: post@jehk.de
Viele Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in neue Prozesse. Es werden Workshops durchgeführt, Konzepte erstellt und Maßnahmen beschlossen.
Die Erwartungen sind hoch. Doch wenige Wochen später entsteht oft Ernüchterung. Die neuen Abläufe werden nicht konsequent genutzt. Vereinbarte Standards werden umgangen. Mitarbeiter greifen wieder auf alte Gewohnheiten zurück. Schnell fällt dann ein Satz:
„Unsere Mitarbeiter leisten Widerstand gegen die Veränderung.“
Doch ist das wirklich so? In unserer täglichen Arbeit erleben wir häufig etwas anderes. Viele Mitarbeiter lehnen Veränderungen nicht grundsätzlich ab. Oft erkennen sie selbst die Vorteile neuer Prozesse. Das eigentliche Problem liegt häufig an einer anderen Stelle. Der neue Prozess passt nicht zur Realität des Arbeitsalltags. Die Planung erfolgte im Besprechungsraum. Die Umsetzung findet jedoch im Tagesgeschäft statt. Dort gibt es Zeitdruck, Personalmangel, ungeplante Störungen, Kundenanforderungen und zahlreiche Zielkonflikte. Wenn ein Prozess unter diesen Bedingungen nicht funktioniert, ist die Rückkehr zum alten Vorgehen oft kein Widerstand. Sie ist vielmehr ein wichtiges Signal. Ein Signal dafür, dass Theorie und Praxis noch nicht ausreichend zusammenpassen. Deshalb sollten wir uns nicht zuerst fragen:
„Warum machen die Mitarbeiter nicht mit?“ Sondern: „Was hindert die Mitarbeiter daran, den neuen Prozess erfolgreich anzuwenden?“
Wer Veränderungen dauerhaft verankern möchte, muss die Realität vor Ort verstehen. Nicht die Präsentation entscheidet über den Erfolg einer Veränderung. Sondern der Alltag. Neue Prozesse müssen sich in der Praxis bewähren. Tun sie das nicht, sollten wir nicht vorschnell von Widerstand sprechen, sondern die Ursachen genauer betrachten.
Sie möchten Veränderungen erfolgreicher umsetzen, Mitarbeiter besser einbinden oder Widerstände frühzeitig erkennen?
In unseren Seminaren und Workshops vermitteln wir praxisnahe Methoden aus den Bereichen Führung, Konfliktmanagement, Prozessoptimierung und Veränderungsmanagement. Dabei steht nicht die Theorie im Mittelpunkt, sondern die erfolgreiche Umsetzung im Unternehmensalltag.
Wie erleben Sie das in Ihrem Unternehmen?
Werden Probleme bei Veränderungen eher als Widerstand der Mitarbeiter betrachtet oder wird gemeinsam untersucht, ob Prozesse und Rahmenbedingungen tatsächlich zur Praxis passen?
