Das Board hing. Gut sichtbar für alle. Vier Spalten, klar strukturiert:
Unten am Board: ein kleiner Zusatz – scheinbar unscheinbar, aber bedeutsam.
Ein Stimmungsbarometer mit drei Smileys:
😊 (gut), 😐 (neutral), 😟 (schlecht).
Jeder konnte mit einem kurzen Strich markieren, wie die eigene Stimmung gerade war.
Kein Zwang. Kein Nachfragen. Einfach ein ehrliches Zeichen.
Das erste tägliche Stand-up-Meeting stand an.
Punkt 9:00 Uhr. Alle waren da. Auch Herr M.
Ein paar verschränkte Arme, zurückhaltende Blicke – die typische Unsicherheit vor etwas Neuem.
Ich moderierte. Ganz ruhig. Einer nach dem anderen trat vor.
Einige sprachen frei, andere zögerten, lasen vom Zettel. Aber sie redeten.
Und plötzlich stand da ein Problem auf dem Board, das lange unter der Oberfläche geschwelt hatte.
Jetzt war es sichtbar. Endlich greifbar.
Herr M. sah auf das Board – und fragte ruhig:
„Was braucht ihr, damit das gelöst wird?“
In diesem Satz lag so viel Veränderung.
Ein Mitarbeiter meldete sich sofort:
„Ich übernehme das. Aber ich brauche Rückmeldung vom Einkauf.“
Der Einkauf nickte. Zwei Namen, ein Termin.
Das Problem war nicht verschwunden – aber es war in Bewegung.
Genau darum ging es.
Bevor das Meeting zu Ende ging, warfen viele noch einen Blick auf das Stimmungsbarometer.
Ein paar Striche bei „neutral“, einige bei „gut“. Einer bei „traurig“.
Niemand kommentierte das.
Aber alle sahen es.
Und allein das reichte. Es war ein stiller Impuls: „Hier darf ich ehrlich sein.“
Am Ende sagte eine Kollegin leise:
„Es tut gut, offen zu sprechen. Das sollten wir beibehalten.“
Nach dem Meeting blieb Herr M. noch am Board stehen.
Er sagte: „Ich dachte, ich hätte den Überblick. Aber ich habe vieles nicht gesehen.“
Ich entgegnete: „Jetzt schaffen Sie einen Raum, in dem Probleme und Stimmungen sichtbar werden. Das ist Führung.“
Er nickte. Und zum ersten Mal in all den Wochen hatte ich das Gefühl:
Er fängt an, sich in dieser Rolle wohlzufühlen.
Morgen folgt das nächste Stand-up.
Ein Mitarbeiter übernimmt die Moderation.
Herr M. ist dabei – nicht als Kontrolleur, sondern als Möglichmacher.
Und ich? Ich bin dabei. Still. Wach. Und bereit für Teil 8…
Teil 6 – Sichtbar machen, was unsichtbar war
Herr M. hatte einen entscheidenden Schritt gemacht.
Zum ersten Mal in all den Monaten hatte ich gesehen, wie er stillstand – im besten Sinne. Er hetzte nicht, drückte nichts weg, lenkte sich nicht ab. Stattdessen beobachtete er seine Mitarbeiter. Fragte sich: Was tun sie gerade? Was beschäftigt sie? Was hindert sie daran, ihre Arbeit gut zu machen?
Und dann wandte er sich an mich. Offen. Suchend.
„Ich will verstehen, was hier läuft. Ich will wissen, was sie brauchen. Und wo ich helfen kann.“
Ich spürte, dass jetzt der richtige Zeitpunkt war, um ihm meine Idee vorzustellen.
Meine Antwort: Struktur statt Bauchgefühl
Ich sagte:
„Herr M., ich möchte mit Ihnen gemeinsam ein tägliches Format einführen. Kurz, klar und wiederholbar: ein tägliches Stand-up-Meeting.“
Er schaute mich fragend an. Ich fuhr fort:
„Jeden Tag – zur gleichen Zeit. Maximal 15 Minuten. Jeder Mitarbeiter nimmt teil, auch Sie. Und wir machen sichtbar, was bisher verborgen blieb.“
Ich erklärte ihm, worum es geht:
Woran arbeitet gerade jeder Einzelne?
Wo gibt es Hindernisse oder Probleme, die den Fortschritt blockieren?
Welche Maßnahmen ergreifen wir um Hindernisse aus dem Weg zu räumen?
Wer ist verantwortlich? Bis wann ist das Problem gelöst?
Und all das schreiben wir auf – sichtbar für alle, an einem zentralen Board, das wir gemeinsam entwickeln.
Nicht für alles – aber für das Richtige
Ich machte Herrn M. auch eines klar:
Das Board ist kein Sammelplatz für große strategische Fragen oder komplexe Dauerthemen. Es geht um kleine, alltägliche Probleme, die schnell gelöst werden können – aber trotzdem den Arbeitsfluss blockieren.
Natürlich dürfen auch größere Themen auftauchen. Aber sie müssen dann bewusst ausgelagert und in einem anderen Format bearbeitet werden.
Denn:
Kein Problem soll monatelang auf diesem Board stehen.
Dafür ist das Stand-up nicht gemacht. Es ist kein Kaffeekränzchen, sondern ein fokussiertes Ritual, das Klarheit schafft – und Bewegung.
Aber:
Der Spaß darf trotzdem nicht zu kurz kommen.
Ein Lächeln, ein lockerer Spruch, ein kleines gemeinsames Lachen – all das macht aus einem Pflichttermin ein Teamritual.
Führung durch tägliches Feedback
Ganz besonders wichtig war mir auch:
Dieses tägliche Stand-up gibt Herrn M. die Möglichkeit, direktes Feedback zu geben.
Was lief gut?
Was kann besser gemacht werden?
Wo wurde ein Problem elegant gelöst – und wo hat sich jemand besonders engagiert?
Fehler dürfen – nein, sollen – offen angesprochen werden.
Denn sie sind kein Zeichen von Schwäche. Sie sind Gelegenheiten. Lernmomente.
Und wenn man den Mut hat, über Fehler zu sprechen, kann man sie gemeinsam feiern – als Beweis, dass man wächst.
So entsteht jeden Tag ein bisschen mehr Klarheit. Und jeden Tag die Chance, ein kleines Stück besser zu werden.
Ein neues Ritual entsteht
Noch war nichts eingeführt. Aber wir hatten begonnen, das Board zu skizzieren. Erste Entwürfe. Erste Ideen. Erste Vorfreude.
Herr M. war bereit, Verantwortung neu zu denken.
Und ich war bereit, ihn dabei zu begleiten.
Wie das Board eingeführt wurde und wie das erste Stand-up verlief – und vor allem wie es mit der Vision weiter ging, davon erzähle ich im nächsten Teil.
Teil 5 – Die Vision: Eingeschlossen und aufgeschlossen
Die Sonne schien an diesem Tag durchs Bürofenster, aber wir bekamen davon kaum etwas mit. Herr M. und ich hatten uns im kleinen Besprechungsraum seines Unternehmens eingeschlossen – wortwörtlich. Keine E-Mails, keine Anrufe, keine Unterbrechungen. Nur wir zwei, ein Flipchart, ein Block Papier und viele unbequeme Fragen.
Denn wir wollten sie endlich finden: die Vision seines Unternehmens.
Nicht die altbekannte Unternehmensbeschreibung, die seit Jahren auf der Website stand und die sich bestenfalls als Imagebroschüre eignete. Sondern eine echte Vision. Eine, die leitet. Eine, die inspiriert. Eine, die den Kurs vorgibt – für ihn, für seine Mitarbeiter, für das ganze Unternehmen.
Es war mühsam.
Wir diskutierten. Verwarfen. Formulierten neu. Schweigen wechselte sich mit intensiven Gedankengängen ab. Mal war Herr M. euphorisch, dann wieder verunsichert. Immer wieder fragten wir uns: Was ist das Warum? Was ist der Beitrag für die Kunden – und für die Welt da draußen?
Wir trafen uns mehrfach. Immer wieder schlossen wir uns ein. Und dann lag sie da:
Die Vision.
Klar, einfach, kraftvoll.
Kein leeres Marketing-Versprechen, sondern ein echtes inneres Bild der Zukunft, das für Herrn M. stimmig war. Und das etwas in ihm veränderte.
Ein paar Nächte später…
Herr M. ließ sich Zeit mit seiner Vision. Er trug sie nicht direkt hinaus in die Welt, sondern nahm sie mit nach Hause – in seinen Kopf, in sein Herz. Er dachte darüber nach. Schlief mehrere Nächte darüber. Knetete sie in seinem Inneren, bis sie sich ganz richtig anfühlte.
Und dann, ein paar Tage später, klingelte mein Telefon.
„Wann machen wir weiter?“ fragte er – voller Tatendrang.
Er wirkte fast ein wenig ungeduldig. Aber ich verstand ihn. Nach so langer Unsicherheit hatte er nun zum ersten Mal das Gefühl, dass er etwas in der Hand hielt. Einen Anker. Einen Kompass.
Also besuchte ich ihn wieder.
Beobachten statt treiben
Seine Mitarbeiter waren an diesem Morgen tief in ihre Arbeit vertieft. Niemand sah sich um, niemand hetzte. Es herrschte eine gewisse Ernsthaftigkeit, aber auch Konzentration.
Was mir auffiel: Herr M. lief nicht mehr rastlos durchs Büro. Er stand einfach da – und beobachtete.
Ich sah, wie er nachdachte. Wie er die Gesichter seiner Mitarbeiter betrachtete. Vielleicht fragte er sich in diesem Moment, was jeder Einzelne da eigentlich gerade tat. Ob sie schon verstehen wohin die Reise gehen soll. Ob sie sich mitgenommen fühlten. Ob sie Probleme hatten – oder einfach nur still arbeiteten, ohne zu fragen.
Und dann sah er mich.
Er winkte mich zu sich.
„Ich bin mir nicht sicher, was hier jeder gerade tut“, sagte er leise.
„Aber ich will es wissen. Ich will verstehen, was hier läuft. Was die aktuellen Themen sind. Wo es Probleme gibt. Und wo ich unterstützen kann.“
Ich war innerlich sehr glücklich über seine Worte.
Denn das war kein Aktionismus. Kein Kontrollwunsch. Das war echtes Interesse. Der Wunsch, Verantwortung zu übernehmen. Führen zu wollen – nicht von oben, sondern von innen heraus.
Ich sah ihn an und sagte nur:
„Ich habe da eine Idee…“
Was das für eine Idee war, erzähle ich im nächsten Teil.…
Nach unseren Gesprächen über Führung und Selbstbild war für mich klar: Wenn Herr M. wirklich etwas verändern wollte, musste er sich selbst im Alltag erleben. Ungefiltert. Also machte ich ihm einen Vorschlag:
„Lassen Sie mich Sie ein paar Tage bei Ihrer täglichen Arbeit begleiten. Ich beobachte, wie Sie führen, wie Sie kommunizieren – und gebe Ihnen direkt, ehrlich und zeitnah Feedback.“
Er zögerte kurz, dann sagte er: „Das brauche ich. Machen wir.“
Ich begleitete ihn durch seinen Arbeitsalltag – beobachtend, zurückhaltend, aber aufmerksam. In Meetings, bei Gesprächen mit Mitarbeitern, zwischendurch auf dem Flur. Es dauerte nicht lange, bis sich ein klares Bild zeigte: Herr M. versuchte Konflikten aus dem Weg zu gehen, regelte Spannungen mit freundlichen Worten, wo klare Ansagen nötig gewesen wären, kam immer ein irgendwie seltsam freundliches Grinsen. Er war bemüht, Harmonie zu schaffen – und verlor dabei oft die Führung.
Am Abend setzten wir uns zusammen. Ich beschrieb ihm meine Beobachtungen, offen und respektvoll. Keine Vorwürfe, kein Urteil – nur ein ehrliches Spiegelbild dessen, was ich gesehen hatte.
Herr M. hörte aufmerksam zu. Er nickte oft, sagte lange nichts. Und dann, plötzlich, kämpfte er mit den Tränen. „Ich wusste, dass ich mich nicht traue, klare Entscheidungen zu treffen. Aber so deutlich hat es mir noch nie jemand gezeigt.“
Es war ein bewegender Moment. Kein Zusammenbruch – sondern eine ehrliche, menschliche Reaktion auf eine Wahrheit, die lange unter der Oberfläche geschlummert hatte. Ein Moment, in dem Veränderung nicht mehr nur ein Ziel war, sondern eine Notwendigkeit. Und eine Chance.
Ein paar Tage später stellten wir die nächste Frage:
„Was ist eigentlich Ihre Vision für dieses Unternehmen?“
Herr M. griff mit gewohnter Sicherheit in die Schublade und legte mir ein Dokument vor. „Hier, das ist unsere Vision.“
Ich las. Es war gut formuliert, professionell aufbereitet – doch es war keine Vision. Es war eine Beschreibung des Status quo. Eine Aufzählung dessen, was das Unternehmen heute leistet. Kein Bild von dem, was es einmal sein will.
Ich sah ihn an und sagte ruhig:
„Das ist keine Vision. Das ist ein Ist-Zustand.“
Er schwieg. Dann: „Dann müssen wir da wohl auch nochmal ganz von vorne anfangen.“
Ich bot ihm an, ihn bei diesem Prozess zu begleiten – bei der Entwicklung einer echten Vision, die Orientierung gibt, motiviert, und die auch den Mitarbeitern zeigt, wofür sich ihr Einsatz lohnt. Herr M. nahm das Angebot dankbar an.
Es war kein Rückschritt. Es war der erste echte Schritt nach vorn.
Gedanken am Abend
Manchmal, am Ende eines langen Tages, setzte ich mich in mein kleines Büro. Keine Gespräche, keine Zettel an der Wand – nur ich, mein Notizbuch und der leise Nachhall des Tages. Und an diesen Abenden dachte ich oft:
Wie konnte dieses Unternehmen all die Jahre überhaupt funktionieren?
Kein echtes Leitbild, keine gemeinsame Richtung, kein stabiles Führungsverständnis – und trotzdem hatte es wirtschaftlich über weite Strecken funktioniert. Das war bemerkenswert. Vielleicht sogar ein bisschen absurd.
Und gleichzeitig war mir klar: Dieses Unternehmen war im Kern eine Goldgrube. Mit dem richtigen Fokus, mit klarer Führung, mit einem gemeinsamen Ziel – hier schlummerte ungeahntes Potenzial.
Also begann ich, für mich selbst einen Fahrplan zu entwerfen. Einen Weg, wie ich Herrn M. helfen konnte, „härter“ zu werden – nicht im zwischenmenschlichen Sinn, sondern im Verständnis von Verantwortung, Klarheit und Konsequenz. Härter zu sich selbst. Und härter gegenüber den Prozessen, die tagtäglich über Erfolg oder Misserfolg entschieden.
Konflikte dürfen nicht weggeschoben werden, bis sie explodieren. Führung heißt nicht, es allen recht zu machen – sondern für das Ganze Verantwortung zu übernehmen.
Ich schrieb diesen Fahrplan für Herrn M.
Für sein Unternehmen.
Und auch für seine Mitarbeiter.
Die Arbeit begann gerade erst.
Teil 3: Die Angst vor der Kante
Es war ein Dienstagmorgen, als Herr M. zum ersten Mal offen über sich selbst sprach – nicht als Unternehmer, sondern als Mensch. Er saß mir gegenüber, die Schultern leicht eingesunken, der Blick in die Kaffeetasse gerichtet.
„Ich bin einfach zu weich“, sagte er leise. „Ich will es allen recht machen, aber am Ende zerreißt es mich.“
Dieser Satz kam unerwartet. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich vermutet, dass es vor allem um das Geschäftsmodell ging, um Marktveränderungen und Zahlen, die nicht mehr stimmten. Doch an diesem Tag wurde klar: Die eigentliche Baustelle lag viel tiefer. Und sie hatte mit Herr M. selbst zu tun.
Er erzählte mir von den Spannungen im Team – wie die Mitarbeiter untereinander Fronten bildeten, wie kleine Reibereien zu Machtspielchen wurden, und wie er immer wieder versuchte zu schlichten, statt klar zu führen. Er hasste Konflikte. Ging ihnen konsequent aus dem Weg. Und wenn er doch eingriff, dann meist zu spät und zu vorsichtig, um noch etwas zu verändern.
„Ich will doch einfach nur, dass sie sich verstehen“, sagte er. „Aber sie nutzen das aus.“
Das Unternehmen lebte im Grunde von zwei, drei langjährigen Kunden. Wenn dort der Auftragseingang stockte – und das tat er mittlerweile öfter – stand schnell alles auf wackligen Beinen. Herr M. wusste das. Und doch schien ihm der Mut zu fehlen, Veränderungen wirklich einzuleiten. Vielleicht aus Angst, die letzten stabilen Säulen auch noch zu erschüttern.
Ich bin kein Psychologe. Und ich versuche auch nicht, einer zu sein. Aber was ich sehr wohl erkannte: Herr M. war in einer Rolle gefangen, die nicht zu ihm passte – oder zumindest nicht mehr. Er versuchte, das Chaos in seiner Firma mit Harmonie zu überdecken. Doch Harmonie lässt sich nicht herbeiwünschen. Sie braucht Klarheit. Haltung. Manchmal auch Konfrontation.
Was wir an diesem Tag begannen, war kein klassisches Business-Coaching. Es war ein Gespräch über Führung. Über Mut zur Kante. Und über das Loslassen von der Vorstellung, dass es ein Unternehmen ohne Konflikte geben kann.
Ich stellte ihm eine einfache Frage:
„Was wäre das Mutigste, das Sie diese Woche tun könnten?“
Er schwieg lange. Dann sagte er:
„Ich müsste Gespräche führen, die ich seit Monaten vermeide.“
Und plötzlich wurde aus Stillstand ein Anfang…
